Нам удалось побеседовать с банкиром года по версии авторитетной премии FinAwards2018 – Андреем Пышным, председателем правления Ощадбанка.
В первой части интервью мы говорили о финрезультатах, проблемных кредитах и будущей докапитализации Ощадбанка. Во второй части поговорим о правительственных гарантиях, конкуренции, и приватизации Ощадбанка.
О бизнесе
Недавно правительство утвердило стратегию развития Ощадбанка до 2022 года. А как банк справился с целями, которые ставились предыдущей стратегией?
- Стратегию развития на 2015-2017 гг. Ощадбанк выполнил на 90%. О чем правление банка отчиталось на расширенном заседании при участии представителей Министерства финансов и ЕБРР. Сделано очень много. Соответственно, именно такой результат и позволил банку сформулировать и защитить Стратегию развития на следующие 5 лет.
В процессе модернизации банк принял на работу порядка 16 тыс. человек
Один из первых документов, которые мы приняли после утверждения стратегии модернизации в 2015 году – концепция развития персонала. Она предполагала совершенно новую модель.
В 2014 году уровень зарплат в Ощадбанке на 40% отставал от показателей по банковскому сектору. Что можно было требовать от людей? Этот разрыв мы уже сократили более чем в 2,5 раза, а по некоторым регионам мы уже находимся на уровне.
В процессе реализации стратегии модернизации банк принял на работу порядка 16 000 человек. Это ровно половина от общего количества на 2014 год.
То есть мы на 50% обновили наш персонал, а по менеджменту некоторых региональных управлений – на 90%.
Построенная нами сервисная модель сейчас позволяет обслужить и предоставить качественный сервис порядка 700 000 украинцев ежедневно. Есть еще один интересный показатель. В 2014 году соотношение платежей в кассе и дистанционных каналах (банкоматах, терминалах и т.д.) составляло 80:20.
Сейчас мы уже прошли экватор: более 50% платежей осуществляется с использованием дистанционных каналов.
По состоянию на 2014 год у нас было 13 000 пользователей интернет-банкинга. Сейчас – 2,8 миллионов пользователей интернет- и мобильного банкинга. Мы второй банк в стране по этому показателю. И сделали это с нуля.
В этом году мы получили премию FinAwards как самый технологичный банк. Наш проект с метро приводят как пример на конференции разработчиков Google в Калифорнии. Ощадбанк установил 120 турникетов в Киевском метрополитене, которые принимают бесконтактные платежи. Благодаря Ощаду на очередном кешлес фестивале Atlas ВДНХ стала полностью cashless зоной. Это абсолютно уникальное решение.
Ощадбанк сегодня – это эмиссия 450 000 единых пенсионных удостоверений (платежных карт, интегрированных с ID пенсионера с электронной цифровой подписью).
Мы ввели безналичную оплату транспортных услуг во Львове, Киев, Мукачево, Житомире, Тернополе. Подписали меморандум о сотрудничестве в данной сфере в Луцке и Черновцах. Стали первым банком, который вернулся на рынок муниципальным облигаций. Системно работаем с муниципалитетами.
За 4 года Ощад открыл около 600 отделений нового формата
Все эти результаты мы учли при подготовке стратегии банка до 2022 года. При этом мы определили четкие цели по целевой структуре наших активов, прописали – как мы хотим видеть банк через 5 лет в рознице, в малом и среднем бизнесе, в крупном корпоративе, на рынке госпредприятий, электронной коммерции и т.д. Все это есть в стратегии. Но, к сожалению, мало кто обращает на эти цифры внимание. Все хотят знать только, какую сумму докапитализации мы попросим.
А что происходит с сетью банка?
- Сеть модернизируется и оптимизируется по своей численности и расположению. Наполняется новыми продуктами. Идет процесс централизации. Внедряется новая сервисная модель.
За 4 года мы открыли около 600 отделений нового формата. Что по количеству соизмеримо с сетями ведущих банков, таких как Райффайзен.
Вы декларируете поддержку малого и среднего бизнеса. Что сделано в этом направлении?
- Мы не просто декларируем, а системно работаем по всем направлениям: финансирование, разработка новой концепции поддержки МСБ муниципалитетами.
На этот момент я хочу обратить особое внимание. Децентрализация дала местным бюджетам колоссальные ресурсы. Малый и средний бизнес сконцентрирован именно в регионах.
В 2016 году было около 60 млрд грн поступлений в местные бюджеты, в 2018 году запроектировано – 283 млрд. В прошлом году муниципалитеты держали на депозитах в банковской системе порядка 16 миллиардов гривен.
Примечателен пример Винницкой мэрии. Мы с ними успешно реализовали проект, в рамках которого прошло уже несколько фактических сделок по кредитованию.
Реализован совершенно новый подход: город возвращает предпринимателям часть уплаченных в местный бюджет налогов в виде компенсации процентной ставки по кредиту, который направлен на расширение производства.
В этой ситуации все в выигрыше. Клиенту выгодно платить честные налоги и большую заработную плату, потому что у него есть возможность получить большую компенсацию. Банк получает понятного клиента. Клиент – перспективу развития. В итоге в Виннице рассмотрено и одобрено проектов больше, чем в некоторых муниципалитетах за 3 года.
Вся это деятельность осуществляется в рамках программы поддержки малого бизнеса Ощадбанка «Будуй свое». В дополнение к финансовой составляющей и сотрудничеству с местными органами власти, она предусматривает большой обучающий компонент, который должен дать всем желающим знания, необходимые для открытия своего дела. Ядром этой программы является портал «Будуй свое», на котором уже зарегистрировались более 34 тысячи подписчиков-предпринимателей.
На этой платформе реализованы все компоненты: повышение предпринимательских компетенций, доступ к партнерским программам от Google, Новой почты, Киевстар и других партнеров, менторская поддержа и многое другое.
Какая доля госпредприятий в портфеле банка? И как должен измениться показатель через 5 лет?
- Достаточно ощутимая. Так сложилось исторически, под влиянием ряда факторов. В 2014-2017 гг. госбанки были единственной поддержкой государственного сектора, и энергетики в том числе.
Если другие не давали госкомпаниям финансирование, то должен был быть какой-то компромисс. Кредитная поддержка Ощадбанка и была тем самым компромиссом.
При этом, следует отметить высокое качество этого портфеля и абсолютно рыночные условия кредитования. Вместе с тем, Стратегия банка на 2018-2022гг предусматривает снижение доли государственного сектора в кредитном портфеле до 25-30%.
Надо понимать, что государственный сектор за последние 4 года очень сильно изменился. Внедрены принципы корпоративного управления, готовится аудированная отчетность.
Посмотрите, как изменились балансовые показатели, предприятия показывают прибыль. Уже через год все госпредприятия будут обязаны сформировать наблюдательные советы с независимыми директорами.
Госсектор становится качественным и привлекательным заемщиком. И нам интересно с ним работать на рыночных условиях.
Какой процент просрочки в свежем кредитном портфеле?
- До 1%.
Совсем недавно банк начал развивать премиум направление. Как успехи в этой нише?
- Это был настоящий стартап. Еще 2 года назад такого направления в банке не существовало. У нас не было ни одного человека, который бы занимался премиальным сегментом. Мы взяли людей с рынка, выписали с нуля правила, процедуры, программное обеспечение, маркетинговую концепцию и запустили проект.
Если бы наше вип-отделение, которое находится на Воздвиженке, было самостоятельным банком, оно бы вошло в топ-20 банков Украины по размеру депозитного портфеля.
Кроме него мы открыли еще 43 премиальные зоны. До конца года их будет уже 60. Наши вип-клиенты получают очень качественный сервис, а мы – комиссии и депозиты.
О правительственных гарантиях
Был ли бы банк так успешен в привлечении крупных вкладчиков, если бы не 100%-ная гарантия правительства по депозитам в Ощаде, в том числе, для вкладчиков «200 тысяч+»?
- Я не считаю, что это ключевой фактор. Стопроцентное гарантирование вкладов в Ощаде работает с 1996 года. Но знаете, что я увидел, когда пришел в банк в 2014 году? Тотальный отток депозитов. Банк терял в день от 300 до 500 миллионов гривен, несмотря на госгарантии. Почему же тогда этот фактор не работал? О нем же все знали.
Премиальному сегменту важны не столько госгарантии, сколько сервис, комфорт, надежность, честная цена, набор привычных услуг, качественная коммуникация и маркетинг. И это все мы ему даем.
Ставили срок окупаемости инвестиций этого направления около трех лет. Но уже фактически окупили эту инвестицию.
Фонд гарантирования заявил, что готов поднимать минимальную гарантированную сумму до 800 000 грн. Но одно из обязательных условий – отказ Ощада от 100% госгарантии по депозитам. Вы готовы отказаться от этой привилегии прямо сейчас?
- Прямо сейчас не готовы. Мы не завершили еще анализ всех последствий и рисков, связанных с таким шагом. Это оценка возможных последствий и для Ощадбанка, и для финансовой системы в целом. Мы в процессе проработки этих вопросов.
Совсем недавно отправили в Министерство финансов наши экономические расчеты. Но этого недостаточно. Это не только вопрос математики. Тут нужна и социология, поскольку это очень чувствительный вопрос.
Проблема отмены госгарантий – это и предмет очень жаркой политической дискуссии в украинском парламенте.
О приватизации Ощада
ЕБРР и Ощад подписали в конце 2016 года меморандум, который оговаривал подготовку банка к частичной приватизации. Вы как-то продвинулись за это время?
- К меморандуму была разработана дорожная карта, поставлены цели, к которым активно движемся. Недавно президент ЕБРР Сума Чакрабарти заявил, что ЕБРР готов ускорить процесс вхождения в капитал уже даже в рамках 2018 года. Как вы думаете, он бы это сказал, если бы не было прогресса? Но чтобы это произошло, мы еще должны очень поднапрячься.
Насколько реально вхождение ЕБРР в капитал банка уже в этом году?
- Могу сказать что это приоритет и для нас, и для наших коллег из Минфина. И я нахожу там полное понимание и поддержку. Знаю также позицию на уровне руководства правительства. Все понимают, насколько это важно.
Наша стратегия прямо говорит: до 2020 года должна состояться продажа миноритарного пакета акций, 25%, а до 2022 года – не менее 49%. Либо международным финансовым организациям, либо через IPO. Но первый этап – это сотрудничество с ЕБРР.
До 2020 года должна состояться продажа миноритарного пакета акций, 25%
Чтобы ЕБРР вошел в капитал, необходимо выполнить несколько условий. Во-первых, это подготовка стратегии развития банка на 5 лет. Это уже сделано.
Во-вторых, достижение банком определенных финансовых показателей. Но о них говорить было бы некорректно, поскольку это часть наших двусторонних договоренностей с ЕБРР.
В-третьих, это реформа системы корпоративного управления в государственных банках. Сейчас законопроект находится в парламенте, и мы рассчитываем, что его все же проголосуют.
В нем прописана новая, даже более жесткая модель корпоративного управления, чем та, что предусмотрена сейчас для всего государственного банковского сектора. Она будет отличаться от тех, что работают в Привате или Укргазе. Следующим шагом будет приватизация банка.
Есть альтернативный законопроект, который предлагает создать компанию по управлению госактивами. Как Вы на это смотрите?
- Думаю, что это была бы еще одна надстройка, которая не соответствует принципам корпоративного управления, определенным ОЭСР и Базельскими нормами. Я не понимаю, как будет работать эта надстройка.
Не понимаю, какие у нее будут KPI. Остается открытым вопрос, за счет чего она будет финансироваться, как она будет вмонтирована в понятную для наших международных финансовых партнеров систему корпоративного управления, как распределятся зоны ответственности. У меня вопросов больше, чем ответов.
Есть ли уже оценка стоимости Ощада?
- Нет, мы пока ее не проводили. Еще рано об этом говорить. Впереди очень большая работа.
О конкуренции
Раньше Вы неоднократно говорили о том, что монополизация банковского рынка государством – не так уж и плохо, особенно в нестабильной экономической ситуации. Так стоит ли торопиться с приватизацией банка?
- Немного вас поправлю. Я никогда не говорил, что монополизация – не так плохо. Я говорил о том, что текущая ситуация, в которой мы оказались по стечению обстоятельств, связанных с национализацией Привата, не имеет быстрого решения. Его просто не может быть.
Необходимо создать определенные предпосылки, чтобы выйти из капитала государственных банков не с потерями, а с профитом.
Поэтому эту ситуацию можно и нужно использовать в краткосрочной перспективе для того, чтобы запустить экономическое развитие приоритетных для страны направлений.
В мировой практике тому есть масса примеров. В среднесрочной перспективе стратегии выхода из капиталов госбанков должны быть реализованы.
Доминирующее положение госбанков, исключительно в краткосрочной перспективе и при условии честной конкуренции, не является опасным. А я сегодня напрочь отвергаю обвинение, что госбанки имеют некие преференции.
Это стереотипное, необъективное утверждение. Более того, в некоторых случаях нам приходится делать то, что другие коммерческие банки делать не хотят. То, что является экономически нецелесообразным, но необходимым с точки зрения общественных интересов.
Например, Ощад сегодня – единственный банк, который работает на линии соприкосновения с ООС в Донецкой и Луганской областях.
Не работал на то, чтобы стать банкиром года
Каждый день мы согласовываем со штабом ООС маршруты, по которым курсируют наши КРАЗы. В этих мобильных отделениях люди сейчас даже депозиты размещают. Но других банков я в этих точках я что-то не видел. И очень жаль, потому что очереди большие.
В этом году Вы несколько раз становились «банкиром года». Для Вас это было неожиданностью?
- Наверное, я не был к этому готов. И точно не работал на то, чтобы стать банкиром года. На самом деле, это командный результат, и я именно так оцениваю премию.
Это и меня вдохновляет, и дает подтверждение всей нашей команде, что мы движемся в правильном направлении.
Укрпочта заявляет о намерении создать банковское учреждение. Вы считаете ее конкурентом, способным потеснить вас на рынке?
- Нет. У них нет банковской лицензии.
Пока…
- Знаете, если бы лицензия была достаточным условием для успешного банковского бизнеса, то возможно был бы повод для беспокойства.
Система автоматизации, обученный персонал, соответствующая филиальная сеть, сервисная модель, продуктовая линейка, маркетинговая кампания, финансовый мониторинг, информационная безопасность, управление рисками, эффективно работающие системы интернет- и мобильного банкинга, капитал и целый ряд других вещей – вот что необходимо, чтобы банк работал. Как я могу считать Укрпочту конкурентом, если ничего из вышеперечисленного у них на сегодня нет?
А в перспективе?
- Вот в перспективе и поговорим. Сейчас они активно движутся в том направлении, которое мы прошли за четыре года: отделения нового формата, маркетинг и коммуникация… Недавно увидел, что наш рыжий кот, который участвовал в рекламной кампании Ощада в 2014 году, снова «трудоустроился» – появился на буклетах Укрпочты. Ну и отлично. Я всегда был за то, чтобы наш опыт больших трансформаций могли использовать наши коллеги.
А если серьезно, вопрос об Укрпочте нужно рассматривать в контексте – а нужен ли еще один государственный банк? Государство на этот вопрос ответило четко и однозначно в Стратегии развития госбанков – нет, не нужен. Поэтому двух мнений быть не может.
Что будет дальше
Какие главные вызовы сейчас стоят перед украинскими банками? Как Вы видите развитие рынка до конца этого года, в следующем году?
- Нас ждет очень непростой период политической турбулентности, мы заходим в фазу избирательной кампании.
Кроме того, следующий год пиковый по объему обслуживания и выплат внешних обязательств. Украине критически необходимо подтвердить перспективу дальнейшего сотрудничества с МВФ и получить необходимое финансирование.
Это фактор, который позволит государству выходить на внешние рынки, рефинансировать задолженность по адекватной ставке.
Уровень инфляции и учетной ставки сейчас достаточно высокий. НБУ делает заявления о готовности к жесткой монетарной политике. Если для этого возникнет необходимость, это не будет благоприятствовать активному росту ни банковского сектора, ни экономики. Высокая процентная ставка мультиплицирует кредитный риск.
Угроза девальвации также транслирует валютный риск в оценку кредитного – со всеми вытекающими последствиями.
Чтоб успешно справиться со всеми вызовами, мы должны на «мягких лапах» пройти этот период сложных политических процессов и избирательных кампаний.
К банковской системе, по моему мнению, все должны относиться как к хрустальной вазе. И ни в коем случае не уронить ее. После трех лет очень серьезной вычистки, банковская система, по сути, реинкарнировала.
Если мы выйдем на стабильную траекторию развития, она готова бежать впереди всей планеты.
Банкиров никто не любит, но они очень пригодятся, когда предвыборная лихорадка утихнет. Потому что банки – это кровеносная система, которая очень быстро может наполниться деньгами за счет доверия украинских граждан. Внутренний ресурс колоссальный.
Внутренний инвестор никуда не делся – 90% банковских ячеек забиты. Значительная часть экономики – в тени. Эти ресурсы надо вернуть в банковскую систему. А для этого нужны совсем другие показатели по инфляции, другие ожидания по курсу, регуляторная среда, судебная система.
Банк, который не кредитует, стагнирует, не выполняет свою главную функцию. Кредитный аппетит нужно наращивать. А сделать это можно только в условиях стабильных показателей макроэкономического роста.
По материалам Минфин.com.ua
В первой части интервью мы говорили о финрезультатах, проблемных кредитах и будущей докапитализации Ощадбанка. Во второй части поговорим о правительственных гарантиях, конкуренции, и приватизации Ощадбанка.
О бизнесе
Недавно правительство утвердило стратегию развития Ощадбанка до 2022 года. А как банк справился с целями, которые ставились предыдущей стратегией?
- Стратегию развития на 2015-2017 гг. Ощадбанк выполнил на 90%. О чем правление банка отчиталось на расширенном заседании при участии представителей Министерства финансов и ЕБРР. Сделано очень много. Соответственно, именно такой результат и позволил банку сформулировать и защитить Стратегию развития на следующие 5 лет.
В процессе модернизации банк принял на работу порядка 16 тыс. человек
Один из первых документов, которые мы приняли после утверждения стратегии модернизации в 2015 году – концепция развития персонала. Она предполагала совершенно новую модель.
В 2014 году уровень зарплат в Ощадбанке на 40% отставал от показателей по банковскому сектору. Что можно было требовать от людей? Этот разрыв мы уже сократили более чем в 2,5 раза, а по некоторым регионам мы уже находимся на уровне.
В процессе реализации стратегии модернизации банк принял на работу порядка 16 000 человек. Это ровно половина от общего количества на 2014 год.
То есть мы на 50% обновили наш персонал, а по менеджменту некоторых региональных управлений – на 90%.
Построенная нами сервисная модель сейчас позволяет обслужить и предоставить качественный сервис порядка 700 000 украинцев ежедневно. Есть еще один интересный показатель. В 2014 году соотношение платежей в кассе и дистанционных каналах (банкоматах, терминалах и т.д.) составляло 80:20.
Сейчас мы уже прошли экватор: более 50% платежей осуществляется с использованием дистанционных каналов.
По состоянию на 2014 год у нас было 13 000 пользователей интернет-банкинга. Сейчас – 2,8 миллионов пользователей интернет- и мобильного банкинга. Мы второй банк в стране по этому показателю. И сделали это с нуля.
В этом году мы получили премию FinAwards как самый технологичный банк. Наш проект с метро приводят как пример на конференции разработчиков Google в Калифорнии. Ощадбанк установил 120 турникетов в Киевском метрополитене, которые принимают бесконтактные платежи. Благодаря Ощаду на очередном кешлес фестивале Atlas ВДНХ стала полностью cashless зоной. Это абсолютно уникальное решение.
Ощадбанк сегодня – это эмиссия 450 000 единых пенсионных удостоверений (платежных карт, интегрированных с ID пенсионера с электронной цифровой подписью).
Мы ввели безналичную оплату транспортных услуг во Львове, Киев, Мукачево, Житомире, Тернополе. Подписали меморандум о сотрудничестве в данной сфере в Луцке и Черновцах. Стали первым банком, который вернулся на рынок муниципальным облигаций. Системно работаем с муниципалитетами.
За 4 года Ощад открыл около 600 отделений нового формата
Все эти результаты мы учли при подготовке стратегии банка до 2022 года. При этом мы определили четкие цели по целевой структуре наших активов, прописали – как мы хотим видеть банк через 5 лет в рознице, в малом и среднем бизнесе, в крупном корпоративе, на рынке госпредприятий, электронной коммерции и т.д. Все это есть в стратегии. Но, к сожалению, мало кто обращает на эти цифры внимание. Все хотят знать только, какую сумму докапитализации мы попросим.
А что происходит с сетью банка?
- Сеть модернизируется и оптимизируется по своей численности и расположению. Наполняется новыми продуктами. Идет процесс централизации. Внедряется новая сервисная модель.
За 4 года мы открыли около 600 отделений нового формата. Что по количеству соизмеримо с сетями ведущих банков, таких как Райффайзен.
Вы декларируете поддержку малого и среднего бизнеса. Что сделано в этом направлении?
- Мы не просто декларируем, а системно работаем по всем направлениям: финансирование, разработка новой концепции поддержки МСБ муниципалитетами.
На этот момент я хочу обратить особое внимание. Децентрализация дала местным бюджетам колоссальные ресурсы. Малый и средний бизнес сконцентрирован именно в регионах.
В 2016 году было около 60 млрд грн поступлений в местные бюджеты, в 2018 году запроектировано – 283 млрд. В прошлом году муниципалитеты держали на депозитах в банковской системе порядка 16 миллиардов гривен.
Примечателен пример Винницкой мэрии. Мы с ними успешно реализовали проект, в рамках которого прошло уже несколько фактических сделок по кредитованию.
Реализован совершенно новый подход: город возвращает предпринимателям часть уплаченных в местный бюджет налогов в виде компенсации процентной ставки по кредиту, который направлен на расширение производства.
В этой ситуации все в выигрыше. Клиенту выгодно платить честные налоги и большую заработную плату, потому что у него есть возможность получить большую компенсацию. Банк получает понятного клиента. Клиент – перспективу развития. В итоге в Виннице рассмотрено и одобрено проектов больше, чем в некоторых муниципалитетах за 3 года.
Вся это деятельность осуществляется в рамках программы поддержки малого бизнеса Ощадбанка «Будуй свое». В дополнение к финансовой составляющей и сотрудничеству с местными органами власти, она предусматривает большой обучающий компонент, который должен дать всем желающим знания, необходимые для открытия своего дела. Ядром этой программы является портал «Будуй свое», на котором уже зарегистрировались более 34 тысячи подписчиков-предпринимателей.
На этой платформе реализованы все компоненты: повышение предпринимательских компетенций, доступ к партнерским программам от Google, Новой почты, Киевстар и других партнеров, менторская поддержа и многое другое.
Какая доля госпредприятий в портфеле банка? И как должен измениться показатель через 5 лет?
- Достаточно ощутимая. Так сложилось исторически, под влиянием ряда факторов. В 2014-2017 гг. госбанки были единственной поддержкой государственного сектора, и энергетики в том числе.
Если другие не давали госкомпаниям финансирование, то должен был быть какой-то компромисс. Кредитная поддержка Ощадбанка и была тем самым компромиссом.
При этом, следует отметить высокое качество этого портфеля и абсолютно рыночные условия кредитования. Вместе с тем, Стратегия банка на 2018-2022гг предусматривает снижение доли государственного сектора в кредитном портфеле до 25-30%.
Надо понимать, что государственный сектор за последние 4 года очень сильно изменился. Внедрены принципы корпоративного управления, готовится аудированная отчетность.
Посмотрите, как изменились балансовые показатели, предприятия показывают прибыль. Уже через год все госпредприятия будут обязаны сформировать наблюдательные советы с независимыми директорами.
Госсектор становится качественным и привлекательным заемщиком. И нам интересно с ним работать на рыночных условиях.
Какой процент просрочки в свежем кредитном портфеле?
- До 1%.
Совсем недавно банк начал развивать премиум направление. Как успехи в этой нише?
- Это был настоящий стартап. Еще 2 года назад такого направления в банке не существовало. У нас не было ни одного человека, который бы занимался премиальным сегментом. Мы взяли людей с рынка, выписали с нуля правила, процедуры, программное обеспечение, маркетинговую концепцию и запустили проект.
Если бы наше вип-отделение, которое находится на Воздвиженке, было самостоятельным банком, оно бы вошло в топ-20 банков Украины по размеру депозитного портфеля.
Кроме него мы открыли еще 43 премиальные зоны. До конца года их будет уже 60. Наши вип-клиенты получают очень качественный сервис, а мы – комиссии и депозиты.
О правительственных гарантиях
Был ли бы банк так успешен в привлечении крупных вкладчиков, если бы не 100%-ная гарантия правительства по депозитам в Ощаде, в том числе, для вкладчиков «200 тысяч+»?
- Я не считаю, что это ключевой фактор. Стопроцентное гарантирование вкладов в Ощаде работает с 1996 года. Но знаете, что я увидел, когда пришел в банк в 2014 году? Тотальный отток депозитов. Банк терял в день от 300 до 500 миллионов гривен, несмотря на госгарантии. Почему же тогда этот фактор не работал? О нем же все знали.
Премиальному сегменту важны не столько госгарантии, сколько сервис, комфорт, надежность, честная цена, набор привычных услуг, качественная коммуникация и маркетинг. И это все мы ему даем.
Ставили срок окупаемости инвестиций этого направления около трех лет. Но уже фактически окупили эту инвестицию.
Фонд гарантирования заявил, что готов поднимать минимальную гарантированную сумму до 800 000 грн. Но одно из обязательных условий – отказ Ощада от 100% госгарантии по депозитам. Вы готовы отказаться от этой привилегии прямо сейчас?
- Прямо сейчас не готовы. Мы не завершили еще анализ всех последствий и рисков, связанных с таким шагом. Это оценка возможных последствий и для Ощадбанка, и для финансовой системы в целом. Мы в процессе проработки этих вопросов.
Совсем недавно отправили в Министерство финансов наши экономические расчеты. Но этого недостаточно. Это не только вопрос математики. Тут нужна и социология, поскольку это очень чувствительный вопрос.
Проблема отмены госгарантий – это и предмет очень жаркой политической дискуссии в украинском парламенте.
О приватизации Ощада
ЕБРР и Ощад подписали в конце 2016 года меморандум, который оговаривал подготовку банка к частичной приватизации. Вы как-то продвинулись за это время?
- К меморандуму была разработана дорожная карта, поставлены цели, к которым активно движемся. Недавно президент ЕБРР Сума Чакрабарти заявил, что ЕБРР готов ускорить процесс вхождения в капитал уже даже в рамках 2018 года. Как вы думаете, он бы это сказал, если бы не было прогресса? Но чтобы это произошло, мы еще должны очень поднапрячься.
Насколько реально вхождение ЕБРР в капитал банка уже в этом году?
- Могу сказать что это приоритет и для нас, и для наших коллег из Минфина. И я нахожу там полное понимание и поддержку. Знаю также позицию на уровне руководства правительства. Все понимают, насколько это важно.
Наша стратегия прямо говорит: до 2020 года должна состояться продажа миноритарного пакета акций, 25%, а до 2022 года – не менее 49%. Либо международным финансовым организациям, либо через IPO. Но первый этап – это сотрудничество с ЕБРР.
До 2020 года должна состояться продажа миноритарного пакета акций, 25%
Чтобы ЕБРР вошел в капитал, необходимо выполнить несколько условий. Во-первых, это подготовка стратегии развития банка на 5 лет. Это уже сделано.
Во-вторых, достижение банком определенных финансовых показателей. Но о них говорить было бы некорректно, поскольку это часть наших двусторонних договоренностей с ЕБРР.
В-третьих, это реформа системы корпоративного управления в государственных банках. Сейчас законопроект находится в парламенте, и мы рассчитываем, что его все же проголосуют.
В нем прописана новая, даже более жесткая модель корпоративного управления, чем та, что предусмотрена сейчас для всего государственного банковского сектора. Она будет отличаться от тех, что работают в Привате или Укргазе. Следующим шагом будет приватизация банка.
Есть альтернативный законопроект, который предлагает создать компанию по управлению госактивами. Как Вы на это смотрите?
- Думаю, что это была бы еще одна надстройка, которая не соответствует принципам корпоративного управления, определенным ОЭСР и Базельскими нормами. Я не понимаю, как будет работать эта надстройка.
Не понимаю, какие у нее будут KPI. Остается открытым вопрос, за счет чего она будет финансироваться, как она будет вмонтирована в понятную для наших международных финансовых партнеров систему корпоративного управления, как распределятся зоны ответственности. У меня вопросов больше, чем ответов.
Есть ли уже оценка стоимости Ощада?
- Нет, мы пока ее не проводили. Еще рано об этом говорить. Впереди очень большая работа.
О конкуренции
Раньше Вы неоднократно говорили о том, что монополизация банковского рынка государством – не так уж и плохо, особенно в нестабильной экономической ситуации. Так стоит ли торопиться с приватизацией банка?
- Немного вас поправлю. Я никогда не говорил, что монополизация – не так плохо. Я говорил о том, что текущая ситуация, в которой мы оказались по стечению обстоятельств, связанных с национализацией Привата, не имеет быстрого решения. Его просто не может быть.
Необходимо создать определенные предпосылки, чтобы выйти из капитала государственных банков не с потерями, а с профитом.
Поэтому эту ситуацию можно и нужно использовать в краткосрочной перспективе для того, чтобы запустить экономическое развитие приоритетных для страны направлений.
В мировой практике тому есть масса примеров. В среднесрочной перспективе стратегии выхода из капиталов госбанков должны быть реализованы.
Доминирующее положение госбанков, исключительно в краткосрочной перспективе и при условии честной конкуренции, не является опасным. А я сегодня напрочь отвергаю обвинение, что госбанки имеют некие преференции.
Это стереотипное, необъективное утверждение. Более того, в некоторых случаях нам приходится делать то, что другие коммерческие банки делать не хотят. То, что является экономически нецелесообразным, но необходимым с точки зрения общественных интересов.
Например, Ощад сегодня – единственный банк, который работает на линии соприкосновения с ООС в Донецкой и Луганской областях.
Не работал на то, чтобы стать банкиром года
Каждый день мы согласовываем со штабом ООС маршруты, по которым курсируют наши КРАЗы. В этих мобильных отделениях люди сейчас даже депозиты размещают. Но других банков я в этих точках я что-то не видел. И очень жаль, потому что очереди большие.
В этом году Вы несколько раз становились «банкиром года». Для Вас это было неожиданностью?
- Наверное, я не был к этому готов. И точно не работал на то, чтобы стать банкиром года. На самом деле, это командный результат, и я именно так оцениваю премию.
Это и меня вдохновляет, и дает подтверждение всей нашей команде, что мы движемся в правильном направлении.
Укрпочта заявляет о намерении создать банковское учреждение. Вы считаете ее конкурентом, способным потеснить вас на рынке?
- Нет. У них нет банковской лицензии.
Пока…
- Знаете, если бы лицензия была достаточным условием для успешного банковского бизнеса, то возможно был бы повод для беспокойства.
Система автоматизации, обученный персонал, соответствующая филиальная сеть, сервисная модель, продуктовая линейка, маркетинговая кампания, финансовый мониторинг, информационная безопасность, управление рисками, эффективно работающие системы интернет- и мобильного банкинга, капитал и целый ряд других вещей – вот что необходимо, чтобы банк работал. Как я могу считать Укрпочту конкурентом, если ничего из вышеперечисленного у них на сегодня нет?
А в перспективе?
- Вот в перспективе и поговорим. Сейчас они активно движутся в том направлении, которое мы прошли за четыре года: отделения нового формата, маркетинг и коммуникация… Недавно увидел, что наш рыжий кот, который участвовал в рекламной кампании Ощада в 2014 году, снова «трудоустроился» – появился на буклетах Укрпочты. Ну и отлично. Я всегда был за то, чтобы наш опыт больших трансформаций могли использовать наши коллеги.
А если серьезно, вопрос об Укрпочте нужно рассматривать в контексте – а нужен ли еще один государственный банк? Государство на этот вопрос ответило четко и однозначно в Стратегии развития госбанков – нет, не нужен. Поэтому двух мнений быть не может.
Что будет дальше
Какие главные вызовы сейчас стоят перед украинскими банками? Как Вы видите развитие рынка до конца этого года, в следующем году?
- Нас ждет очень непростой период политической турбулентности, мы заходим в фазу избирательной кампании.
Кроме того, следующий год пиковый по объему обслуживания и выплат внешних обязательств. Украине критически необходимо подтвердить перспективу дальнейшего сотрудничества с МВФ и получить необходимое финансирование.
Это фактор, который позволит государству выходить на внешние рынки, рефинансировать задолженность по адекватной ставке.
Уровень инфляции и учетной ставки сейчас достаточно высокий. НБУ делает заявления о готовности к жесткой монетарной политике. Если для этого возникнет необходимость, это не будет благоприятствовать активному росту ни банковского сектора, ни экономики. Высокая процентная ставка мультиплицирует кредитный риск.
Угроза девальвации также транслирует валютный риск в оценку кредитного – со всеми вытекающими последствиями.
Чтоб успешно справиться со всеми вызовами, мы должны на «мягких лапах» пройти этот период сложных политических процессов и избирательных кампаний.
К банковской системе, по моему мнению, все должны относиться как к хрустальной вазе. И ни в коем случае не уронить ее. После трех лет очень серьезной вычистки, банковская система, по сути, реинкарнировала.
Если мы выйдем на стабильную траекторию развития, она готова бежать впереди всей планеты.
Банкиров никто не любит, но они очень пригодятся, когда предвыборная лихорадка утихнет. Потому что банки – это кровеносная система, которая очень быстро может наполниться деньгами за счет доверия украинских граждан. Внутренний ресурс колоссальный.
Внутренний инвестор никуда не делся – 90% банковских ячеек забиты. Значительная часть экономики – в тени. Эти ресурсы надо вернуть в банковскую систему. А для этого нужны совсем другие показатели по инфляции, другие ожидания по курсу, регуляторная среда, судебная система.
Банк, который не кредитует, стагнирует, не выполняет свою главную функцию. Кредитный аппетит нужно наращивать. А сделать это можно только в условиях стабильных показателей макроэкономического роста.
По материалам Минфин.com.ua
