Владелец группы «Новаэм» о том, как он купил несколько умирающих предприятий и за три года превратил их в мощный холдинг
Несколько лет назад мне казалось, что невозможно построить холдинг, все уже раскупили на залоговых аукционах. Сегодня нет ничего бесхозного — у каждого завода есть хозяин. Я думал: «Ну все, не успел, в 90-х все разобрали». Но если смотреть на вещи под другим углом, не с калькулятором в руках, а с желанием по-настоящему создавать, то все получится. По крайней мере у нас получилось.
С чего начинаются холдинги
В 2009 году у меня появилась возможность купить барнаульский завод «Сибэнергомаш», специализирующийся на производстве котлов для электростанций. Я десять лет проработал на нем в экономических службах, а в 2003 году ушел и занялся металлотрейдингом. Моя компания «Трубмаш» поставляла трубы энергетикам, оборот составлял около миллиарда в год, и перспективы роста были хорошие. Но хотелось чего-то большего.
Мы поддерживали связи с другими поставщиками металла. Через них мы узнали о том, что завод «Сибэнергомаш» находится в трудном положении. «Энергомашкорпорация», частью которой был завод, не может расплатиться с кредиторами, и завод собираются продавать с торгов. Я подумал, что производить машины и оборудование намного интереснее, чем продавать трубы. Производство — это другой статус. Все-таки десять лет работы на машиностроительном заводе не прошли для меня бесследно.
Заводом недостаточно просто владеть — им надо уметь управлять. Я знал, что происходит в каждом уголке предприятия, я чувствовал его. У других не было такого знания и желания развивать этот завод. Когда мы заходили на покупку, были люди, которые были готовы купить его, чтобы завтра продать. Местные власти не стали бы даже разговаривать с ними, они хотели, чтобы градообразующее предприятие стабильно работало.
В то время мало кто мог такое пообещать. Тогда все упало в цене, немногие решались инвестировать в производство, у компаний было мало денег. Видимо, поэтому наша заявка была единственной на аукционе по продаже завода. Летом 2009 года мы купили «Сибэнергомаш» за 367 млн рублей.
Наведение порядка
Состояние завода было плачевно. Надо было разбираться с инфраструктурой, ремонтировать цеха, кровлю, работать с людьми, которые потеряли веру. Кроме того, первое время бывший собственник обвинял нас в рейдерстве: он выставил на проходной охрану, запрещавшую нам пройти внутрь. Но народ на заводе был настолько настроен на перемены, что держать оборону было сложно. Большинство понимало, что при смене собственника можно рассчитывать на лучшее будущее. Кто-то советовал мне надавить, что-то сломать, но мы действовали по-другому: просто общались со народом, говорили с рабочими руководителями, чтобы снять негатив, который сначала закладывался. Прийти и объяснить, что никто зла не желает и предприятие перепродавать не будут, оказалось достаточно. Охрана, состоящая из жителей других городов, уехала сама.
За три года мы вложили в завод более 1 млрд рублей. Если в 2009 году его выручка составляла 800 млн рублей, то через год она увеличилась на 70%, а еще через год — еще на 50%. Как удалось этого достичь?
Мы начали активно искать новых заказчиков и убеждали старых, что предприятие будет работать. Мы стали больше доверять менеджерам, и это сработало. Когда ты даешь человеку право вести переговоры, делать дисконт 5-10%, он сразу по-другому себя чувствует. Я говорил им: «Давайте вместе делать предприятие другим».
Работа с людьми
Я пытаюсь быть на людях, чтобы люди знали, где тут Черномор. Я сам заряжаюсь от них энергией так, как в кабинете не зарядишься. При этом я не устраиваю собраний, но могу пройти по производству, пожать мужикам руки. Я говорю с ними без общих слов, конкретно. Спрашиваю, например, не холодно ли работать. Это сразу по цехам разносится. Я по любому станку могу просчитать, сколько он принесет прибыли, пользы, но я не знаю, сколько человек может принести. Когда мне удается зарядить людей, они дают больше энергии, чем любой станок.
Увеличить число заказов помогло и то, что входящий в группу «Трубмаш» мог быстро обеспечивать завод металлом — многие конкурсы требуют такого конкурентного преимущества. Мы старались побеждать в тех конкурсах, которые помогают получить новую компетенцию, освоить новую технологию. К примеру, чтобы получить заказ на производство котлов для казахских энергетиков, мы купили на их разрезе 1500 т экибастузского угля, отвезли его в Кельн, где сожгли с применением горелок Siemens, которые планировали установить в наши котлы. Немецкие эксперты дали заключение, что применение такой технологии позволяет минимизировать выбросы в атмосферу до лимитов, которые с 2013 года начнут действовать на всей территории Казахстана. У нас заказали два котла, но мы рассчитываем получить и другие заказы: весь Казахстан работает на экибастузских углях, добиться снижения выбросов при их сжигании можно только за счет применения новых технологий.
Контроль цепочки
Конкуренция на рынке энергетических котлов достаточно высока. Мы понимали, что для получения дополнительных преимуществ нужно обзавестись своей сырьевой базой, чтобы выстроить цепочку от металла к трубам до готовых котлов.
Нужный нам завод нашелся случайно. Мне подсказали, что в городе Алапаевск Свердловской области стоит законсервированное предприятие, принадлежащее украинской группе «Приват». У него есть домна, которая позволяет производить ферромарганец. Этот завод был потерянным бриллиантом, который при хозяйском подходе можно было отмыть и вернуть ему блеск.
Мы направили письмо в «Приват» и тут же получили ответ, что они готовы продать завод. Сделку завершили за 4 месяца, а в ноябре 2011-го мы запустили там домну. Многие не верили, что мы это сделаем. Было непросто получить все согласования на запуск производства, но народ так натерпелся, что если бы какой-то чиновник не позволил заводу использовать шанс, его никто бы не понял, начиная с губернатора.
Когда люди видят, что предприятие возрождается, они начинают работать по ночам, понимая, что, если этот шанс упустить, другого не будет. Если раньше там работало 100 человек, то сейчас 500. В январе мы планируем выйти на 90% от проектной мощности. Всего в покупку и запуск завода мы вложили около миллиарда рублей.
Прошлой осенью мы купили еще один завод, «Моршанскхиммаш» в Тамбовской области. Информация о нем пришла через банки. Областные власти решили его спасти, выкупив у прежних собственников. Они держали предприятие на плаву, не давали закрыться, искали деньги у банкиров, а те вышли на нас.
Мы решили развить существующие компетенции и расширить производство вспомогательного оборудования для котлов. Так мы облегчили производство в Барнауле и получили возможность производить оборудование для нефтегазохимии, которое тоже делали в Моршанске.
Покупка этого актива была совершена в основном на собственные средства. Группа закредитована всего на 10% от годовой выручки. Кстати, она в 2011 году составила 12,1 млрд рублей, хотя в позапрошлом году было 5 млрд рублей.
На рынке сегодня много предложений о продаже предприятий. У меня на столе лежат папки с чертежами заводов, люди приезжают и говорят: «Ну забери, ну купи». К нам идут все, даже те, кто не столько не может управлять предприятиями, сколько не хочет. Тут дело в отношении. Когда я прихожу на предприятие, меня спрашивают: «Вы надолго?» Я отвечаю: «Навсегда».
Источник: Forbes
Несколько лет назад мне казалось, что невозможно построить холдинг, все уже раскупили на залоговых аукционах. Сегодня нет ничего бесхозного — у каждого завода есть хозяин. Я думал: «Ну все, не успел, в 90-х все разобрали». Но если смотреть на вещи под другим углом, не с калькулятором в руках, а с желанием по-настоящему создавать, то все получится. По крайней мере у нас получилось.
С чего начинаются холдинги
В 2009 году у меня появилась возможность купить барнаульский завод «Сибэнергомаш», специализирующийся на производстве котлов для электростанций. Я десять лет проработал на нем в экономических службах, а в 2003 году ушел и занялся металлотрейдингом. Моя компания «Трубмаш» поставляла трубы энергетикам, оборот составлял около миллиарда в год, и перспективы роста были хорошие. Но хотелось чего-то большего.
Мы поддерживали связи с другими поставщиками металла. Через них мы узнали о том, что завод «Сибэнергомаш» находится в трудном положении. «Энергомашкорпорация», частью которой был завод, не может расплатиться с кредиторами, и завод собираются продавать с торгов. Я подумал, что производить машины и оборудование намного интереснее, чем продавать трубы. Производство — это другой статус. Все-таки десять лет работы на машиностроительном заводе не прошли для меня бесследно.
Заводом недостаточно просто владеть — им надо уметь управлять. Я знал, что происходит в каждом уголке предприятия, я чувствовал его. У других не было такого знания и желания развивать этот завод. Когда мы заходили на покупку, были люди, которые были готовы купить его, чтобы завтра продать. Местные власти не стали бы даже разговаривать с ними, они хотели, чтобы градообразующее предприятие стабильно работало.
В то время мало кто мог такое пообещать. Тогда все упало в цене, немногие решались инвестировать в производство, у компаний было мало денег. Видимо, поэтому наша заявка была единственной на аукционе по продаже завода. Летом 2009 года мы купили «Сибэнергомаш» за 367 млн рублей.
Наведение порядка
Состояние завода было плачевно. Надо было разбираться с инфраструктурой, ремонтировать цеха, кровлю, работать с людьми, которые потеряли веру. Кроме того, первое время бывший собственник обвинял нас в рейдерстве: он выставил на проходной охрану, запрещавшую нам пройти внутрь. Но народ на заводе был настолько настроен на перемены, что держать оборону было сложно. Большинство понимало, что при смене собственника можно рассчитывать на лучшее будущее. Кто-то советовал мне надавить, что-то сломать, но мы действовали по-другому: просто общались со народом, говорили с рабочими руководителями, чтобы снять негатив, который сначала закладывался. Прийти и объяснить, что никто зла не желает и предприятие перепродавать не будут, оказалось достаточно. Охрана, состоящая из жителей других городов, уехала сама.
За три года мы вложили в завод более 1 млрд рублей. Если в 2009 году его выручка составляла 800 млн рублей, то через год она увеличилась на 70%, а еще через год — еще на 50%. Как удалось этого достичь?
Мы начали активно искать новых заказчиков и убеждали старых, что предприятие будет работать. Мы стали больше доверять менеджерам, и это сработало. Когда ты даешь человеку право вести переговоры, делать дисконт 5-10%, он сразу по-другому себя чувствует. Я говорил им: «Давайте вместе делать предприятие другим».
Работа с людьми
Я пытаюсь быть на людях, чтобы люди знали, где тут Черномор. Я сам заряжаюсь от них энергией так, как в кабинете не зарядишься. При этом я не устраиваю собраний, но могу пройти по производству, пожать мужикам руки. Я говорю с ними без общих слов, конкретно. Спрашиваю, например, не холодно ли работать. Это сразу по цехам разносится. Я по любому станку могу просчитать, сколько он принесет прибыли, пользы, но я не знаю, сколько человек может принести. Когда мне удается зарядить людей, они дают больше энергии, чем любой станок.
Увеличить число заказов помогло и то, что входящий в группу «Трубмаш» мог быстро обеспечивать завод металлом — многие конкурсы требуют такого конкурентного преимущества. Мы старались побеждать в тех конкурсах, которые помогают получить новую компетенцию, освоить новую технологию. К примеру, чтобы получить заказ на производство котлов для казахских энергетиков, мы купили на их разрезе 1500 т экибастузского угля, отвезли его в Кельн, где сожгли с применением горелок Siemens, которые планировали установить в наши котлы. Немецкие эксперты дали заключение, что применение такой технологии позволяет минимизировать выбросы в атмосферу до лимитов, которые с 2013 года начнут действовать на всей территории Казахстана. У нас заказали два котла, но мы рассчитываем получить и другие заказы: весь Казахстан работает на экибастузских углях, добиться снижения выбросов при их сжигании можно только за счет применения новых технологий.
Контроль цепочки
Конкуренция на рынке энергетических котлов достаточно высока. Мы понимали, что для получения дополнительных преимуществ нужно обзавестись своей сырьевой базой, чтобы выстроить цепочку от металла к трубам до готовых котлов.
Нужный нам завод нашелся случайно. Мне подсказали, что в городе Алапаевск Свердловской области стоит законсервированное предприятие, принадлежащее украинской группе «Приват». У него есть домна, которая позволяет производить ферромарганец. Этот завод был потерянным бриллиантом, который при хозяйском подходе можно было отмыть и вернуть ему блеск.
Мы направили письмо в «Приват» и тут же получили ответ, что они готовы продать завод. Сделку завершили за 4 месяца, а в ноябре 2011-го мы запустили там домну. Многие не верили, что мы это сделаем. Было непросто получить все согласования на запуск производства, но народ так натерпелся, что если бы какой-то чиновник не позволил заводу использовать шанс, его никто бы не понял, начиная с губернатора.
Когда люди видят, что предприятие возрождается, они начинают работать по ночам, понимая, что, если этот шанс упустить, другого не будет. Если раньше там работало 100 человек, то сейчас 500. В январе мы планируем выйти на 90% от проектной мощности. Всего в покупку и запуск завода мы вложили около миллиарда рублей.
Прошлой осенью мы купили еще один завод, «Моршанскхиммаш» в Тамбовской области. Информация о нем пришла через банки. Областные власти решили его спасти, выкупив у прежних собственников. Они держали предприятие на плаву, не давали закрыться, искали деньги у банкиров, а те вышли на нас.
Мы решили развить существующие компетенции и расширить производство вспомогательного оборудования для котлов. Так мы облегчили производство в Барнауле и получили возможность производить оборудование для нефтегазохимии, которое тоже делали в Моршанске.
Покупка этого актива была совершена в основном на собственные средства. Группа закредитована всего на 10% от годовой выручки. Кстати, она в 2011 году составила 12,1 млрд рублей, хотя в позапрошлом году было 5 млрд рублей.
На рынке сегодня много предложений о продаже предприятий. У меня на столе лежат папки с чертежами заводов, люди приезжают и говорят: «Ну забери, ну купи». К нам идут все, даже те, кто не столько не может управлять предприятиями, сколько не хочет. Тут дело в отношении. Когда я прихожу на предприятие, меня спрашивают: «Вы надолго?» Я отвечаю: «Навсегда».
Источник: Forbes
