Обладатель состояния размером 36 миллиардов долларов 60-летний нефтегазовый магнат Мукеш Дхирубхай Амбани является председателем, управляющим директором и крупнейшим акционером компании Reliance Industries Limited (RIL), входящей в перечень Fortune Global 500 и занимающей в Индии второе место по рыночной стоимости. Ему принадлежат 44,7% акций RIL, которая работает в основном в нефтехимической, нефтяной и газовой отраслях. Ее дочерняя компания Reliance Retail Ltd. стала крупнейшим в Индии оператором розничной торговли. В 2016 году Мукеш Амбани был 38-м, а также единственным индийским бизнесменом в перечне наиболее влиятельных людей в мире по версии журнала Форбс. До 2016 года Амбани на протяжении десяти лет постоянно удерживал титул богатейшего человека в Индии по версии того же журнала. В своем перечне самых богатых людей в мире Форбс сегодня ставит Мукеша Амбани на 33-е место. Через компанию Reliance он владеет франшизной крикетной командой Mumbai Indians, входящей в индийскую премьер-лигу, и в 2012 году Forbes назвал его одним из самых богатых в мире владельцев спортивных команд.
Мукеш Дхирубхай Амбани родился 19 апреля 1957 года в семье ныне покойного Дхирубхая Амбани и Кокилабен Амбани и является их старшим сыном. У него есть брат Анил Амбани, - индийский бизнесмен, миллиардер, председатель совета директоров Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group, - и две сестры - Дипти Сальгаонкар и Нина Котари. До 1970-х годов семья Амбани жила в скромной трехкомнатной квартире в районе Бхулешвар города Мумбаи. Позже Дхирубхай купил 14-этажный жилой дом под названием «Морской ветер» в мумбайском районе Колаба, где Мукеш и Анил занимали вместе со своими семьями разные этажи. В Мумбаи братья вместе ходили в среднюю школу Hill Grange. Мукеш получил степень бакалавра инженерных наук в Институте химических технологий в Матунге, потом пытался получить степень MBA в Стэнфордском университете. Этот вуз ему закончить не довелось, так как в 1980-м году правительство Индиры Ганди разрешило частному сектору заняться выпуском полиэфирной нити (PFY), и Дхирубхай Амбани подал заявку на получение лицензии, чтобы создать производственное предприятие по выпуску PFY. Нуждаясь при запуске этого завода в помощнике, Дхирубхай отозвал сына из Стэнфорда, и он прервал обучение, чтобы принять участие в создании компании Reliance, которая тогда была еще маленьким, но быстро растущим предприятием.
Специалист широкого профиля
Карьера Мукеша Амбани полна грандиозных свершений в разных отраслях. Он основал подразделение Reliance Infocomm Limited (сегодня Reliance Communications Limited), осуществлявшее проекты в сфере информационных технологий и связи, а также направлял и возглавлял строительство крупнейшего в мире нефтеперерабатывающего завода в индийском городе Джамнагаре. В декабре 2013 года на Прогрессивном пенджабском саммите в Мохали Мукеш объявил о возможности учреждения совместного предприятия с компанией Bharti Airtel ради создания в Индии цифровой инфраструктуры для сети формата 4G. В феврале 2016 года управляемая Мукешем компания Jio выпустила свой собственный смартфон под маркой LYF, которая в июне 2016 года стала третьим по объему продаж брендом мобильных телефонов в Индии. Он также состоял в совете директоров Bank of America и международного консультативного правления Совета по международным отношениям, был председателем правления Индийского института управления Бангалор. Мукеш женат на Ните Амбани, которая входит в правление Reliance и является членом Международного олимпийского комитета. У них есть два сына - Анант и Акаш, - и дочь Иша. Семья Мукеша живет в Мумбаи в 27-этажном здании «Антилия», оценивающемся в 1 миллиард долларов и считающемся одним из самых дорогих домов в истории.
Принято считать, что Дхирубхай Амбани был отцом основателем семейного бизнеса, - «большим, чем жизнь, патриархом», - заложившим идеологические и практические принципы и указавшим путь развития на долгие годы вперед. Младший сын Анил выполнял функцию общественного представительства компании Reliance, и потому его роль в становлении фирмы была понятна. А вот то, какой вклад в ее формирование внес Мукеш, для широкой публики довольно долго оставалось покрыто туманом. Правда, его окружение утверждало, что именно Мукеш обеспечивал небывало стремительный рост компании Reliance на протяжении как минимум двух десятилетий, однако о его взглядах, планах на будущее и движущих мотивах по-прежнему не было известно почти ничего. Естественное любопытство журналистов он удовлетворил в обширном интервью, которое дал примерно десять лет назад.
Играл с воспитателем в футбол и катался с ним на автобусах
Они заметили, что за три десятилетия жизнь Мукеша резко изменилась, и попросили рассказать о том, как именно развивались события в это время. Амбани ответил, что, по его мнению, перемены были не столь уж и драматичными, а его отношение к жизни осталось почти таким же, каким и было. При этом воспитание дало ему некоторые важные навыки, которыми он хотел бы, в свою очередь, поделиться с детьми, хотя сделать это с позиции родителя будет непросто. Мукеш был первым ребенком в семье, что во времена его детства давало определенные преимущества. Его отец «двигался по жизни» из города Адена в Йемене в перенаселенный торговый район Бхулешвар в Мумбаи, потом в самый первый мумбайский небоскреб «Уша Киран» на Альтамаунт-роуд, после чего последовал переезд в эксклюзивную башню «Морской ветер». Первые воспоминания Мукеша связаны с началом 1960-х годов, проходившим на Альтамаунт-роуд, которая тогда была развивающимся кварталом. При том, что его семья была дружной и сплоченной, всем четырем детям было позволено делать то, что они хотели. Естественно, эта свобода имела определенные границы, однако излишней опекой им не досаждали. С тех пор отношения в семье Амбани действительно изменились радикально. Когда дети Мукеша близнецы Иша и Акаш сдавали экзамены третьего стандарта, он так сильно переживал за результаты, словно это он сам сдавал их экзамен. Его собственное детство было совершенно другим. «Я полагаю, что, будучи предоставлены самому себе, вы обнаруживаете свои истинные возможности». Он не может вспомнить, как его отец хотя бы однажды наведался в его школу. При всем этом Дхирубхай был очень заинтересован во всестороннем развитии детей и принимал ради этого довольно необычные меры.
Например, в середине 60-х годов он опубликовал газетное объявление о найме домашнего учителя, одновременно указав, что в обязанности наставника будет входить не научное образование детей, а усвоение ими неких общих знаний, фактически передача им повседневного жизненного опыта. После опроса нескольких кандидатов выбор пал на Махендрабхая Вяса, который преподавал в школе «Новая Эра». Этот репетитор приходил к детям Дхирубхая каждый вечер и занимался их всесторонним развитием. Они играли в хоккей и футбол, катались на общественном транспорте, изучали разные кварталы Бомбея, - так раньше назывался город Мумбаи. Порой дети отправлялись с Вясом в поход в сельскую местность и оставались там на две недели. Мукеш вспоминает, что проводившиеся каждый вечер вместе с Махендрабхаем два часа приносили много удовольствия. Помимо образовательных дисциплин и этих «уроков жизни» Мукеш тогда постигал еще одну премудрость, заключавшуюся в страстном отношении к предпринимательству, которое он с самого раннего возраста перенимал напрямую от отца. Даже будучи школьником, Мукеш по выходным много времени проводил в офисе. Таким образом, - обобщает он, - его воспитание шло по четырем направлениям. Это были обычные уроки, за успеваемостью по которым родители не следили, уроки жизни от Махендрабхая, страсть отца к созданию компании Reliance, и, наконец, четвертой составляющей было наблюдение за тем, как трепетно относился Дхирубхай к семье. Многое из того, чему Мукеш тогда научился, сформировало его характер и мировоззрение на долгие годы вперед. Быть может, со стороны кажется, что с тех пор его жизнь сильно преобразилась, однако, оглядываясь на то, каким он был в 1970-х и 1980-х годах, Амбани видит, что развитие его личности шло последовательно и плавно.
Готовится к экзаменам своих детей лучше них самих
Для его отца жизнь была одномерной, фактически его жизнью была компания Reliance. «Однако, некоторые из моих самых ярких воспоминаний связаны с временем, проведенным вместе с ним». Как бы сильно ни был занят Дхирубхай, какой бы большой ни была его трудовая нагрузка, воскресение он всегда проводил вместе с женой и детьми, и теперь Мукеш старается строить отношения и со своей семьей точно так же. По его мнению, эта забота не должна сводиться к совместному выполнению уроков. «Легко проводить время с вашими детьми, сказав им: «Давай вместе сделаем домашнее задание»». Лучше действовать в данном случае, как Дхирубхай, который очень любил природу, и потому в школьные годы Мукеш не раз выезжал вместе с отцом по воскресениям за город, чтобы погулять в лесу и окунуться в ручей. Неудивительно, что Мукеш тоже стал большим любителем прогулок на природе. Пожалуй, единственная заметная перемена в его жизни заключается лишь в том, что теперь он может позволить себе приобрести больше жизненных благ, чем раньше. Именно полученный в детстве жизненный опыт сделал его тем, кем он является сегодня.
Юный Мукеш сам выбрал себе профессию, когда для этого пришло время. На календаре было начало 1970-х годов, текстильная промышленность быстро поднимала голову и казалась весьма многообещающей отраслью экономики. Ему и представителям его поколения было понятно, что им предстоит самим нащупывать свой дальнейший карьерный путь в условиях бурно шедшего тогда научно-технического прогресса, на глазах менявшего частный быт и общественный уклад. Эта необходимость воспитала в нем и его сверстниках стремление к самореализации, без достижения которой было невозможно выбиться вперед в естественном соперничестве за право считаться лучшим учеником и перспективным специалистом. Сегодня, по прошествии десятков лет, Мукеш пытается понять, как вывести нынешнюю молодежь на этот же путь амбициозных образовательных и карьерных свершений. Увы, он не может сделать это на личном примере, так как давно уже вышел из полного мечтаний и радужных планов юношеского возраста, поэтому решать нелегкий педагогический вопрос приходится с позиции умудренного жизненным опытом отца. Он считает, что порой родители, активно помогающие детям грызть гранит науки, сильно перегибают палку. «Я чувствую, что лучше подготовлен к экзаменам ICSE, чем моя дочь. Я знаю все и могу одержать верх над любым родителем моего возраста на экзамене ICSE». Его дочь Иша считает, что так быть не должно. «Я должна буду изучить это сама», - замечает она по этому поводу. Однако, осваивая учебную программу своих детей лучше них самих, хитроумный и дальновидный Мукеш не только освежает собственные знания и упражняет ум, но и скрытно преследует другую цель – пробудить у детей жажду знаний. Он считает, что нужно «не вливать» образование в их умы, а зажигать в самолюбии молодых людей ту искру, которая заставит их учиться самостоятельно. «В нашем случае мой отец достиг этого, не прилагая так много усилий».
На выбор профессии повлиял кинематограф
Во времена молодости Мукеша никто не ожидал, что химическая промышленность станет отраслью, в которой будет работать компания Reliance. Он направил свои стопы в сферу химического машиностроения в основном потому, что оно считалось бизнесом будущего. Амбани со смехом вспоминает, что, как ни странно, немалое влияние при выборе профессии на него оказали слова из фильма «Выпускник», вышедшего в 1967 году, с Дастином Хоффманом в главной роли - «За пластиком - большое будущее». Эта картина была тогда очень популярна, и потому неудивительно, что короткая фраза оставила в уме молодого Амбани заметный отпечаток. В некотором смысле, в ней даже воплотились два принципа, на которых его отец построил Reliance: всегда инвестируйте в бизнесы будущего и инвестируйте в талант. «Мы верим в эти два принципа даже сегодня».
Когда Мукеш только делал первые шаги на своем карьерном пути, то и он, и его друзья упорно сдавали все конкурсные экзамены, какие только можно было сдать. «Это было в основном вызвано желанием доказать себе, что мы не хуже, чем кто-либо в мире». Амбициозные побуждения привели их даже на экзамены по гражданской службе, - только чтобы увидеть, смогут ли они пройти по конкурсу. Следуя этой тактике, друзья решили подать документы в Гарвард, Стэнфорд и другие учебные заведения с громкими названиями, и, сумев попасть в лучшие 2-3 бизнес-школы, Мукеш в итоге решил учиться в Стэнфорде. Финансовую экономику ему преподавал нобелевский лауреат Билл Шарп, взгляды которого сильно повлияли на формирование мировозррения Мукеша. «Это такие преподаватели, которые заставляют вас вывести свое мышление из коробки». Билл Шарп начал чтение своего курса с вопроса о том, как его новые студенты изменили мир. «Мне очень сильно повезло, что у меня подобрался хороший состав преподавателей и, конечно, отличная группа сверстников». Однако, пока юноша постигал в Стэнфорде теоретические азы бизнеса, компания Reliance сумела получить лицензию на производство полиэстера, и планы старшего из сыновей Амбани изменились в пользу бизнеса практического.
Семейная компания управлялась необычными методами
На дворе был 1981 год. Первым начальником Мукеша стал Расикбхай Месвани, который придерживался очень открытого стиля руководства. Благодаря тому, что барьеры иерархических условностей на новом предприятии были стерты, руководитель и подчиненный могли свободно зайти друг к другу в вахтовый домик, принять участие в деловых встречах и с ходу включиться в любую дискуссию. «Мой отец поощрял это». Их бизнес заключался в импорте полиэфирного волокна, его обработке и продаже текстильным фабрикам. Когда работа над проектом выпуска полиэфирной нити только начиналась, то знания Мукеша в области химии и навыки, усвоенные им в бизнес-школе, помогали организовать работу, создавать схемы ведения учета, мотивировать людей, однако во всех этих направлениях отец и Расикбхай опережали его на два шага. Еще до размещения компании Reliance на бирже отец Мукеша высказывался насчет того, что они нуждались в привлечении капитала. Правда, искать его предстояло не в банках, так как убедить их сотрудников в осуществимости грандиозных деловых планов Дхирубхая было очень трудно. «На пути предпринимательства самое важное – это вера в свои силы и способность преобразовать эту веру в реальность», - замечает по этому поводу Мукеш. И Дхирубхай твердо верил, что его фирма могла найти деньги на рынке капитала, а потом вернуть их вкладчикам с прибылью. Он также верил в то, что Индия – это, образно говоря, огромная возможность. Надо заметить, что старший Амбани вел крайне независимую деловую политику, и потому на протяжении многих лет Reliance не входил ни в какую торговую или деловую ассоциацию. По этому поводу он говорил: «Давайте построим «не такую» компанию». В итоге Дхирубхай заставил индийский рынок капитала сдвинуться с мертвой точки. «Это была смена парадигмы». Компания Reliance взяла деньги у обычных индийцев и фактически стала их финансовым попечителем, ей также удалось путем отказа от общепринятых управленческих методов, процессов и систем нарушить существовавшую тогда традицию сосредотачивать все властные полномочия в руках владельца предприятия.
«Итак, какие навыки мы создали?» Мукеш считает, что само по себе получение лицензии на ведение определенного бизнеса ничего не дает, так как этот бизнес еще надо построить и сделать его стабильным. Наряду с формированием этой на первый взгляд банальной, однако зачастую упускаемой из внимания установки еще одним полезным навыком, принесенным его компанией на местный рынок, стал новый для него метод привлечения капитала. По наблюдениям Мукеша, принятый тогда в Индии стиль делового управления был «совершенно феодальным», и, если бы его компания в свое время взяла этот стиль на вооружение, то она не смогла бы расшириться. «Это была просто не масштабируемая модель», поэтому появилась идея создать открытую управленческую систему. Говоря принятыми сегодня терминами, в Reliance были созданы так называемые SOP и SOC – стандартные операционные процедуры и стандартные операционные условия, которые позволяли дать всем сотрудникам одинаковые возможности для развития общего дела. «Нам нужна была организация, в которой каждый вносит свой вклад и бизнес не зависит от нескольких человек». Когда конкуренты покупали технологические лицензии за полмиллиона или миллион долларов, Reliance согласилась выплатить компании DuPont 5 миллионов долларов, потому что хотела сотрудничать с мировым лидером своей отрасли. В итоге в ряды Reliance удалось привлечь нескольких экспертов из DuPont, к которым в качестве стажеров прикрепили несколько 25-летних сотрудников. Им было поручено узнать, как управлять технологическим процессом и поддерживать химические реакции. Представление директора фирмы о том, что этот необычный путь был верным, сильно отличалось от принятых тогда в Индии взглядов на управление бизнесом. «Это был большой прорыв», - вспоминает Мукеш.
Жесткая конкуренция вынуждала расширять производство
Увы, даже при столь новаторском и передовом подходе к управлению Reliance не удалось избежать трудного периода в развитии. Сильным шоком стала кончина Расикбхая в конце лета 1985 года, спустя пять месяцев Дхирубхай перенес инсульт. «Из нас троих, управлявших бизнесом, на какое-то время я вдруг остался один». К счастью, примерно через полгода отец Мукеша заметно поправился, но и до этого молодой Амбани не ощущал паники, поскольку имел исчерпывающее представление о деятельности компании и хорошо понимал, как надо ею руководить. Он считает, что избежать сильных потрясений в тот трудный период позволили принятая фирмой на вооружение открытая система управления и подобранные во все ее отделы образцовые кадры. Выпуск полиэстера уже шел полным ходом, также был разработан план дальнейших действий компании. «Мы просто вчитались в него и осуществили намеченное».
На заре 1990-х рост открытости экономики для зарубежных игроков породил немало опасений насчет жизнеспособности индийских фирм. В Reliance имелось понимание того, что ей придется стать конкурентоспособной на международном уровне. Мукеш страстно хотел оставить позади тайваньцев и корейцев, которые не так давно имели в производстве полиэфира существенное преимущество. Однако обогнать их можно было, только наладив работу каждого производственного звена лучше, чем у опытных соперников. Одним из важных этапов на этом пути было расширение масштаба производства. «Мы понимали, что, пока у нас не будет масштаба, мы не станем мировыми лидерами». В своей борьбе за прибыль Мукеш брал пример с американских компаний. Он вспоминает, что на него оказали огромное влияние крупные американские химические фирмы, - особенно DuPont. Как ни странно, при всей царящей в химпроме секретности, направленной на сохранение технологических находок в тайне от конкурентов, это была очень открытая компания, и Reliance могла применять ее производственный опыт в собственной деятельности. Вообще, по словам Мукеша, США представляют собой широко распахнутое для заимствования знаний общество, поэтому он мог отправиться в американскую Ассоциацию инженеров-химиков и получить там нужные ему стандарты и прочие данные. Порой, конечно, важную информацию приходилось покупать, однако потраченные на это инвестиции позволяли направить мышление инженеров-технологов в верном направлении.
Переломный этап в развитии бизнеса
До 2000 года Reliance постоянно говорила о том, что ставила своей целью охват всей стоимостной цепочки, которую порождают нефть и нефтепродукты, однако после 2000 года компания стала диверсифицировать свой бизнес. В основе этого нового для нее процесса лежало несколько идеологических установок, в том числе фундаментальное убеждение в том, что фирма займется инвестированием в бизнесы будущего и талантливых сотрудников. Было отчетливо видно, что в ряде отраслей химпрома цепочка создания добавочной стоимости сохранится на многие десятилетия вперед. Имея налаженные обильные денежные потоки, компания на исходе 1990-х годов рассматривала два варианта дальнейшего развития. Один из них заключался в том, чтобы сделать уже имевшийся у нее бизнес более глобальным, крупным и эффективным. Другой вариант предполагал расходование заработанных фирмой денег на какие-то иные цели. «Теперь это твой вызов», - вспоминает Мукеш слова отца, сказанные по этому поводу. В итоге была выбрана такая стратегия развития, которая заключалась в одновременном усилении текущего бизнеса и направлении инвестиций на развитие так называемых бизнесов будущего. Итогом данного решения стало, например, рождение подразделения Infocomm. Мукеш чувствовал, что реальная ценность услуг связи заключалась в сближении коммуникации с информацией, поскольку коммуникация сама по себе не создает устойчивой добавленной стоимости, - вот почему они назвали свой новый отдел «Инфокоммом».
Журналисты заметили, что, образно говоря, в начале 1990-х годов семейство Амбани пропустило автобус, который шел к величайшей возможности будущего - IT-бизнесу. Мукеш ответил, что на самом деле они видели, как наступала эпоха информационно-технологического бизнеса. «Я жил в Кремниевой долине. Я знал, что это был большой шанс». Однако старший из сыновей Дхирубхая слишком сильно тогда был сосредоточен на формировании у сотрудников Reliance многопрофильных навыков, и потому не мог заниматься двумя делами сразу. По его словам, на начальной стадии развития отрасли IT вхождение в этот бизнес было связано с немалым риском. Сложившуюся тогда ситуацию он охарактеризовал так: «У нас на теле слишком много мыла, и нам необходимо принять ванну в химическом бизнесе». Надо признать, что даже эта консервативная и вполне разумная в той ситуации нацеленность на укрепление рыночных позиций фирмы путем развития ее основной деятельности, - производства химической продукции, - не помешала ей создать совместное предприятие с компанией Microsoft. Увы, позже от этого начинания было решено отказаться. «На мой взгляд, я был прав», - вспоминает Мукеш. Дхирубхай проявлял горячий интерес к агробизнесу и считал, что в Индии его можно было вывести на поистине колоссальные обороты. В итоге Амбани решили приобщиться к биотехнологической отрасли, чтобы таким образом подстраховаться от рыночных рисков. В 1996-97 годах, когда в производстве пластика они были уже среди лидеров, компания Dow Chemicals объявила, что начнет выпускать пластик, используя в качестве сырья бактерию «кишечная палочка».
Небывалые перспективы сельского хозяйства
Эта новость ставила семейный бизнес под угрозу, так как он по старинке и дальше бы тратил деньги на покупку нефти, чтобы использовать ее в качестве сырья, «а эти ребята будут производить пластик из соли и воды». Именно тогда Амбани решили заняться биотехнологическим бизнесом в промышленных масштабах. Позже они занялись и розничной торговлей. По ряду причин индийская экономика не получила возможности построить устойчивую цепочку создания стоимости в бизнесе по выпуску и продаже продуктов питания. В США и Европе крупные игроки в продуктовой сфере появились к 1950-м и 1960-м годам, а в Индии поставка еды потребителям еще долго была дезорганизованной и фрагментированной отраслью. Мукеш считает, что в будущем покупательная способность Индии вырастет благодаря именно пищевой промышленности. В настоящее время 28% индийского ВВП формируется сельским хозяйством, которое обеспечивает средствами к существованию 60% населения. «Итак, если мы хотим изменить жизнь этих 60%, то нам придется вывести сельское хозяйство к его истинным возможностям», - заключает Мукеш.
Глядя на аграрный сектор, по его словам, «с одержимостью», Амбани чувствует, что все существующие в этой отрасли недостатки можно превратить в возможности. Если «загрузить» в нее «верные входные данные», то не останется таких причин, по которой индийские фермеры не смогут выйти на мировой уровень. Пока что их бурному прогрессу препятствует отсутствие сети распространения готовой продукции. Однако местные предприниматели могут легко поймать новую волну развития распределительной логистики, которая, накатывая на мировую торговлю, неизбежно пройдет и по индийскому рынку. В итоге ему уже не придется преодолевать те этапы развития сложной торговой инфраструктуры, через которые прошли развитые страны, и, более того, Индия сможет примерно на три года опередить в этом торгово-инфраструктурном рывке даже США. Чистая прибыль от реализации данного смелого проекта в масштабе всей страны стоит того, чтобы потратить на него силы и время, так как может достичь 250 миллиардов рупий. Прежде о таком доходе корпорации даже не мечтали, а сегодня мир уже может профинансировать этот грандиозный замысел, к тому же появились предпосылки для строительства транспортно-торговой сети. «Мы не относимся к горячим сторонникам контрактного земледелия. Вот почему мы удалили «р» и говорим теперь о контактном фермерстве». Мукеш считает, что каждому человеку нужно иметь доступ к рыночной экономике, и, если он что-то производит, то у него должна быть возможность продать это по рыночной цене.
Вместе с единомышленниками он работает над распространением в фермерских хозяйствах самых современных технологий, одновременно пытаясь предоставить необходимые для этого инструменты по демократичным индийским ценам. «Я всегда говорю, что, какие бы новшества США ни внедрили в долларовом исчислении, мы должны быть способны сделать то же самое по обменному курсу в 10 рупий, и тогда мы будем конкурентоспособными на мировом уровне». Когда его компания делает только первые шаги в этом направлении, то осуществление смелого замысла кажется нереальным. Однако это становится поводом не отказаться от него, а серьезно задуматься над новой задачей и проработать стоимость проекта, что позволяет продолжить движение к поставленной цели. Найдя способы снизить себестоимость, компания начинает решать вопросы, связанные с качеством. Думая над тем, как улучшить ассортимент товаров, предлагаемых индийскому потребителю, фирма одновременно решает вопрос о том, как вывести индийского фермера на мировой рынок. «Потребители всего мира должны покупать индийские сельскохозяйственные продукты», - решительно утверждает Мукеш. По его словам, в этой отрасли Индия обладает огромным конкурентным преимуществом, так как природа подарила ей обширнейшую пашню и яркий солнечный свет, при этом на трети земель удалось наладить рациональное орошение. «Вопрос в том, что мы должны сделать, чтобы заставить американский рынок - самый трудный для работы рынок в мире - принять нашу продукцию». Для этого земледельцам придется пройти процедуры сертификации и верификации, которые позволят точно узнать результаты работы фермеров, обработать их и, что самое главное, - объективно оценить.
Международный ценовой арбитраж способен принести несметные богатства
Путь к конечному потребителю продуктов питания не будет легким и быстрым уже потому, что предстоит решить и трудную проблему перевозки и хранения скоропортящейся еды, которая приходит в негодность уже через неделю после изготовления. Именно по этой причине фермеры предпочитают не выпускать продукты, решающей характеристикой которых является срок их годности. «Для нас это самая высокая гора, которую предстоит покорить, … так наладить дистрибуцию и логистику, чтобы обрабатывать свежие продукты». Будучи горячим поклонником идеи получать выгоду за счет ценового арбитража, Мукеш то и дело пускается в рассуждения об открываемых этой схемой неожиданных и потрясающих своим денежным потенциалом деловых комбинациях. «Если благодаря технологиям и сети распространения мы сможем отправлять свежую продукцию с любой фермы в Индии в любую точку мира, соблюдая принятые там стандарты качества, тогда, представьте себе, каков будет арбитраж». Все познается в сравнении, поэтому, чтобы наглядней показать, какую выгоду может принести арбитраж стоимости товаров и услуг в разных частях мира, Амбани обратился к опыту, накопленному Индией в сфере информационных технологий, где есть очевидная возможность арбитража между почасовой оплатой работы программиста в Индии и США. «В экспорте программного обеспечения мы прошли путь от нуля до 20 миллиардов долларов, наняв в эту отрасль около 1 миллиона человек за 10 лет». И этот миллион специалистов сумел изменить «торговую марку» Индии, ее потребительскую структуру, а также дал индийцам уверенность в том, что они смогут произвести что угодно. Конечно, с начала триумфального шествия компьютеров по миру арбитраж в области программного обеспечения сузился, однако он все еще не исчерпан. Мало того, - он окончательно исчезнет лишь спустя несколько десятилетий, и за это время индийский экспорт ПО может достичь отметки в 100 миллиардов долларов. Таким образом, миллион трудолюбивых программистов создадут плодородную экономическую почву для безбедной жизни еще 10 миллионов индийцев.
«Если это происходит в сфере программного обеспечения, представьте, что произойдет в сельском хозяйстве», - предлагает Мукеш. «Возьмите картофель, самую распространенную пищу в мире. От Билла Гейтса до моего водителя все едят картошку», - продолжает он. Далее он предлагает окинуть взглядом широкую ценовую панораму. Фермеры в Уттар-Прадеше и Бихаре получают за килограмм картофеля около 4-5 рупий, на Ближнем Востоке его оптовая цена колеблется в пределах 25-30 рупий за кг. В США картофель продается уже по 90 рупий за кг, но и это далеко не предел мечтаний для дотошного ценового арбитра, поскольку в Европе картофель стоит еще дороже - 110 рупий за кг. Таким образом, цены на один и тот же товар в разных частях света могут различаться в 20 раз! Отсюда можно сделать вывод: если индийские сельскохозяйственная и пищевая отрасли правильно организуют производство, и если США пустят их продукцию на свою территорию, то «вы будете удивлены, как быстро мы достигнем выручки в 20 миллиардов долларов». По словам Амбани, пищевой рынок намного шире в денежном измерении, чем рынок программных услуг, и, что немаловажно, деньги, заплаченные покупателями за продукты питания, идут прямо в карманы миллионов фермеров. Нет никаких сомнений в том, что эта полноводная финансовая река, давно готовая хлынуть в кошельки индийских земледельцев и нуждающаяся для этого только в прокладке удобного русла, принесет несметные выгоды всей огромной и густонаселенной стране. Эти деньги создадут много рабочих мест, застроят населенные пункты новыми домами, породят спрос на товары длительного пользования, вызовут в сельской местности настоящий потребительский бум.
Чтобы у потребителя были деньги на покупки, нужно помочь ему их заработать
Самая емкая по количеству рабочих мест отрасль в мире - это розничная торговля, и следующему поколению индийцев нужны эти рабочие места. При том, что в Индии разработана и применяется стратегия подготовки следующего поколения врачей, инженеров и биотехнологов, там довольно остро стоит вопрос, как создать хорошие рабочие места для учащейся молодежи и тех граждан, которые не имеют образования. Именно этих людей в большом количестве может «поглотить» цивилизованная розничная торговля, - считает Амбани. По его оценкам, на протяжении трехлетнего периода этот сектор мог предъявить спрос на полтора миллиона работников. Ко всему прочему его бурный рост позволит за несколько лет повысить доходы фермерских хозяйств на 600% - 900%, причем этот впечатляющий прорыв к благоденствию земледельцев произойдет вовсе не из-за роста цен на их продукцию, а за счет повышения производительности труда. При том, что в момент интервью Индия производила 150 миллионов тонн свежих продуктов, она вполне могла выйти на уровень в 300-400 миллионов тонн, причем всего лишь за несколько циклов получения урожая.
Экономическая стратегия Амбани и его единомышленников в этой сфере принципиально отличается от принятых и давно используемых методов. Например, большинство розничных сетей приходит работать в ту или иную страну, когда покупательная способность у ее широких масс населения уже появилась. Именно так компания Wal-Mart разворачивала свою деятельность в Китае. Reliance намерена действовать диаметрально противоположно: она не будет ждать, пока население разбогатеет и сможет позволить себе покупать товары массового спроса, а сама попытается обеспечить деньгами простых индийцев. Благодаря этому в ряды покупателей вольются и разбогатевшие земледельцы, и нанимаемые ими работники. Сегодня у фермера, обрабатывающего два акра пашни, есть семья из пяти человек. Его труд напоминает управление фабрикой, - правда, весьма неэффективной, поскольку на реализацию сельхозпродукции он тратит только пятую часть своего рабочего времени. Амбани считает, что перед крупным бизнесом стоит задача завоевать доверие фермера и привести его к истинному потенциалу трудовых возможностей, дабы крестьянин мог управлять своими двумя акрами с эффективностью в 90% и тем самым увеличить свой доход в девять раз. «Мы не можем сделать все это в одиночку. Но мы можем показать путь».
Не стоит инвестировать в чужие проекты, если можно успешно развивать свои собственные
Как сельское хозяйство, так и особые экономические зоны обеспечат в долгосрочной перспективе устойчивую отдачу, и сегодня для поддержания этих перспективных направлений имеется довольно мощная финансовая основа. «Самое легкое для меня - отправиться в Лондон и Нью-Йорк, сесть в гостинице, поговорить с инвестиционными банкирами и купить десять компаний», - замечает Амбани, который, однако, поездкам в деловые столицы мира предпочитает скрупулезное исследование перспектив индийского пищепрома. По его наблюдениям, в последнее время наиболее яркие молодые люди хотят работать не иначе как в сельской местности, что говорит о большой перемене в массовом мышлении и обновлении общепринятых жизненных целей. Новое поколение индийцев хочет фактически с нуля создать рынки сельхозпродуктов, и это очень нравится Мукешу. «Я всегда говорю своим молодым парням: мы вместе собираемся в экспедицию». Он считает, что, устремившись в эти неизведанные сельские дали, он и его коллеги должны будут помогать друг другу, потому что в новом бизнесе они могут «быстро потеряться».
Ни один разговор о грядущем индийском процветании не может обойти стороной сферу образования. «Я лично проработал три месяца в сфере образования и здравоохранения в качестве консультанта премьер-министра Ваджпаи», - замечает Амбани. По его мнению, образование - это сильнейший магнит для индийцев, причем независимо от уровня их благосостояния. Когда он изучил, на что люди с разными уровнями дохода и живущие в разных географических регионах хотят потратить свои деньги, то оказалось, что во всем мире первоочередной статьей расхода является еда. Второй по важности статьей расходов в Индии оказалось не что иное как образование, - при том, что во многих других странах оно вообще не входит в список жизненных приоритетов.
Очень молодая страна к новому технологическому рывку готова
17 января 2017 года Мукеш Амбани принял участие в пленарном заседании, проходившем в рамках Всемирного экономического форума в Давосе под девизом «Готовясь к четвертой промышленной революции». Его собеседниками были председатель и генеральный директор General Motors Company Мэри Барра, председатель и генеральный директор облачной компьютерной компании Salesforce Марк Бениофф, председатель State Grid Corporation of China Шу Юньбяо, и генеральный директор информационно-технологической корпорации Infosys Вишал Сикка. Проводила эту встречу Найри Вудс, - декан Blavatnik School of Government при Оксфордском университете. Она заметила, что Мукеш Амбани был свидетелем того, как Reliance выросла из компании стоимостью миллион долларов до компании стоимостью 70 миллиардов долларов, и назвала этот рост экстраординарным. Далее Вудс поинтересовалась, что Амбани думает о социально-экономическом расслоении в Индии, - стране, где широко распространена бедность и где существует «фантастическая демократическая традиция устраивать восстания». Он ответил, что на текущем историческом этапе народ Индии счастлив тем, что ощущает очень сильное лидерство со стороны премьер-министра Моди, сумевшего показать Индии, куда именно лежит ее путь. Когда вы осваиваете некую технологию, то должны использовать ее на благо всех людей, и Амбани считает, что технологии, внедряемые в процессе четвертой промышленной революции, охватят все стороны жизни и принесут выгоду всем.
Далее в своем выступлении Мукеш отметил, что Индия – это очень и очень «молодая» по составу населения страна. Двести миллионов из ее 1,2 миллиардов жителей сейчас являются школьниками. Ее образовательная система должна пройти процесс обновления, и самый быстрый способ ее реформировать в такой большой стране, как Индия – это использовать новые технологии, которые являются мощнейшим средством для выравнивания возможностей, причем способным принести отдачу не через десятки лет, а уже через 3-5 лет. Для всех этих положительных сдвигов нужно иметь точку опоры. Она необходима как стране, так и обществу, чтобы они, устремившись вперед, включились в окружающий мир, а не оградили себя от него. Далее Амбани повторил слова китайского премьера Си Цзиньпина, сказанные им на Давосском форуме утром того же дня: «Если мир соединен океанами, то вам не нужно делить его на реки и озера». Эта мысль, по мнению Мукеша, справедлива и по отношению к вопросу о распространении по миру новых технологий. Например, в Индии уже работает система идентификации огромного множества ее граждан. Наряду с недавно проведенной демонетизацией индийской экономики и ее переходом на цифровые деньги этот технический прорыв даст стране новые возможности. До недавних пор простые индийцы, чей голос должен быть услышан всеми, не имели доступа к кредитам. Амбани считает, что эта ситуация может очень быстро измениться с приходом новых технологий. По его наблюдениям, за предшествовавшие этому заседанию 90 дней в Индии произошел заметный сдвиг к использованию цифровых денег. Люди приняли это нововведение, и оно было поддержано широкими массами, потому что в конечном итоге эта перемена улучшит их жизнь. По мнению Амбани, наделенные богатством и властью люди ответственны за то, чтобы провести это обновление, и четвертая индустриальная революция способна им в этом помочь.
Потом Вудс задала Амбани вопрос, в большей мере касавшийся уже лично его, а не огромной и густонаселенной Индии. По всему миру можно услышать разговоры о том, что глобализация управляется такими людьми, «как мы с вами», - показала ведущая на сидевших в зале и на сцене гостей. Этот процесс стирания экономических и политических границ принес пресловутому «одному проценту» богатейших людей планеты «намного, намного большую выгоду», чем кому-либо другому. Далее она попросила Мукеша, чтобы тот, сосредоточившись на собственных ощущениях, объяснил, как он с позиции представителя «одного процента» ощущает личную ответственность за упомянутое неравенство? Выражается ли она в поддержке правительства в вопросах лучшего распределения благ, и как он видит развитие чувства собственной ответственности? Свой ответ Амбани начал со слов о том, что он считает очень важным, чтобы всем были предоставлены равные возможности. Все 7 миллиардов населяющих мир людей должны быть взаимосвязаны, у них должна быть общая судьба и общее благосостояние. Получив доступ к экономическим возможностям, человек сначала должен создать богатство, и лишь потом он сможет его распределить. Амбани своими глазами видел, как богатство было создано с довольно низкой начальной базы. Важно повышать стандарты и качество жизни для всего миллиарда человек, населяющих Индию, поэтому «мы даем справедливую долю возможностей каждому, даем образование каждому». Используйте возможности свободного рынка для создания богатства, и, когда оно наконец появится, то распределить материальные блага будет не так трудно. Таким образом, - заключил Амбани, - создание богатства – это более важный процесс, чем его распределение.
Рекорд за рекордом на пути к лидерству
21 июля 2017 года в Мумбаи состоялось 40-е ежегодное общее собрание акционеров (AGM) компании Reliance Industries Limited, проходившее под лозунгом «40 лет Reliance: 1977-2017». На этой встрече Амбани выступил с речью со сцены, на которой был установлен украшенный кантом огромный портрет широко улыбающегося Дхирубхая. Поприветствовав акционеров, Мукеш сказал, что в текущем году исполнилось 40 лет с момента проведенного компанией IPO. Всего за четыре феноменальных десятилетия Reliance выросла из маленького стартапа в одну из крупнейших и наиболее уважаемых компаний в мире. Ни одна индийская корпорация не расширяла так сильно и так быстро свои сферу деятельности, масштаб, размер и набор оказываемых населению услуг. Начав как текстильная компания, Reliance запустила многочисленные двигатели роста в сферах энергетики, производства материалов, потребительского и цифрового сервиса. Каждое из этих направлений вышло на глобальный уровень и мировой стандарт качества. За этот период компания установила много рекордов, которые вызывают у акционеров и всей страны чувство гордости. Далее Амбани начал приводить показатели работы фирмы, при этом активно используя принятые в Индии для упрощения счисления коэффициенты умножения – кроры и лакхи. Крор представляет собой множитель, равный десяти миллионам, а лакх – сотне тысяч. Мукеш заметил, что оборот компании вырос с 70 кроров рупий в 1977 году до более, чем 330000 кроров рупий, - таким образом, он увеличился почти в 4700 раз. Чистая прибыль фирмы за то же время выросла более, чем в десять тысяч раз.
Стоимость ее общих активов выросла более, чем в двадцать тысяч раз, а рыночная капитализация поднялась с 10 кроров рупий до 5 лакхов кроров рупий. Одна тысяча рупий, инвестированных в акции Reliance в 1977 году, сегодня превратилась в 1654503 рупий, - то есть выросла в стоимости более, чем в 1600 раз. Проще говоря, это означает, что деньги акционеров удваивались в размере каждые два с половиной года на протяжении сорока лет. В 1977 году в текстильном бизнесе компании трудилось 3,5 тысячи сотрудников, а сегодня во всех ее вместе взятых подразделениях трудятся более 250 тысяч человек. Все эти достижения имеют очень мало аналогов где бы то ни было в мире. За свои успехи Reliance благодарит любимую страну Индию, предоставившую возможности для развития бизнеса, и своих дорогих акционеров, поверивших в компанию. Следующие слова Амбани произносил, сдерживая слезы: «Я хочу посвятить эти 40 лет достижений и рекордов одному-единственному человеку, - нашему основателю, председателю Шри Дхирубхаю Амбани». Выразив благодарность покойному отцу, нынешний председатель Reliance, будучи уже не в силах совладать с эмоциями, прослезился. Сидевшие в зале многочисленные гости в знак солидарности дружно зааплодировали, закричали и засвистели, и Мукеш поблагодарил их за единодушную поддержку, однако сентиментальные чувства, вызванные воспоминаниями об отце, все еще владели богатейшим индийцем, и на его глазах опять навернулись слезы. Тогда акционеры поднялись со своих кресел и начали хлопать и кричать уже стоя, и камера показала крупным планом тоже расплакавшуюся сидевшую в зале рядом с внуком Анантом вдову Дхирубхая и мать Мукеша. «И за все эти сорок лет я благодарен моей матери Шримати Кокилабен, которая присутствует здесь сегодня», - добавил он.
Далее последовал краткий отчет о достижениях подразделения Reliance Jio. «Прошло всего 10 месяцев с момента открытия Jio. И каким невероятным путешествием они были!» За это время Jio побило несколько мировых рекордов. Во-первых, никто не верил, что ему удастся приобрести клиентов достаточно быстро, чтобы оправдать 200 тысяч кроров рупий инвестиций в крупнейшую в мире сеть вида 4G LTE all-IP. Однако команда Jio ошеломила мир, перевыполнив предложенный Мукешем план по привлечению 100 миллионов клиентов. Меньше, чем за 170 дней, на услуги подразделения Jio подписалось более 100 миллионов человек. Таким образом, в среднем Jio привлекало каждый день по 7 клиентов в секунду. Это было самым быстрым внедрением любого технологического сервиса в любой точке мира, - быстрее, чем распространялись даже Facebook, WhatsApp и Skype. Этот успех является свидетельством непоколебимого доверия, оказанного индийцами компании, а также их любви к бренду Jio. В итоге у Jio сегодня есть уже более 125 миллионов клиентов, и Мукеш выразил искреннюю благодарность каждому из них.
Действительность опровергла все мрачные прогнозы аналитиков
Перед началом работы Jio скептики утверждали, что голосовое общение в рамках стандарта LTE является совершенно невостребованной услугой. Однако эти утверждения удалось опровергнуть благодаря тому, что компания предоставила пользователям Jio возможность бесплатно совершать безлимитные голосовые звонки откуда угодно куда угодно в пределах Индии. Теперь пользователи Jio каждый день тратят на голосовые и видеозвонки более 250 кроров минут. Амбани с благодарностью отметил тот факт, что свойственное премьер-министру Нарендре Моди видение Индии как «цифровой» страны позволяет напрямую наделять индийских потребителей преимуществами соответствующих технологий. Многие аналитики также считали, что Индия никогда не сможет стать крупнейшим в мире рынком для услуг мобильной связи, однако Jio опровергла и это их утверждение. Всего спустя полгода после открытия этого подразделения спрос на передачу данных в Индии вырос с 20 кроров гигабайт в месяц до 120 кроров гигабайт в месяц, и это еще не предел. В итоге одни лишь только клиенты Jio потребляют более 125 кроров гигабайт данных каждый месяц, в том числе 165 кроров часов высокоскоростного видео, тем самым делая Jio крупнейшей сетью мобильного видео. Можно сделать вывод о том, что по объему используемых мобильных данных Индия опередила США и Китай. До начала работы Jio Индия была 155-й в мире по уровню распространенности мобильной широкополосной связи. Теперь она стала первой по уровню потребления мобильных данных и неуклонно стремится к тому, чтобы стать первой по распространенности мобильной широкополосной связи, причем уже в ближайшие месяцы. Следующим аргументом скептиков было утверждение, что «Индия – это Индия», и потому клиенты, использующие услуги бесплатно, никогда не превратятся в пользователей, которые за услуги платят. И снова клиенты Jio опровергли скептическое утверждение. Начиная с марта этого года Jio успешно осуществила крупнейший в истории переход от бесплатных услуг к оплачиваемым, «и мы превратили большинство наших не плативших клиентов в клиентов, которые платят». В итоге сегодня у Jio есть более ста миллионов платящих ей за услуги клиентов.
Потом Амбани поднял тему экономической доступности мобильной связи для бедных слоев индийского населения. Он начал с того, что в Индии в употреблении находятся 78 кроров мобильных телефонов. При этом не стоит забывать, что более 50 кроров их обладателей остаются за бортом цифровой революции. Они не могут воспользоваться никакими преимуществами обычного смартфона, и уж тем более им недоступны преимущества смартфона 4G LTE. Они не могут ни позволить себе купить самый дешевый такой смартфон, ни оплатить непомерную стоимость данных, установленную существующими операторами сети формата 2G. На предыдущем AGM Амбани заметил, что данные являются кислородом цифровой жизни, и ни один индиец не должен страдать из-за нехватки и недоступности данных. К сожалению, подавляющее большинство пользователей мобильных услуг в Индии не получают данные в нужном им объеме. Эти цифровое бесправие и несправедливость должны закончиться. Jio сегодня положит конец этим отрицательным явлениям. Это будет сделано тремя способами – через возможность подключения, доступность данных и доступность устройств.
Бедные обладатели фичерфонов не должны платить за услуги связи больше, чем богатые хозяева смартфонов
Сначала Амбани рассказал о возможности подключения. Jio – это сеть с мощной поддержкой передачи информации, изначально создававшаяся для использования Интернета на высочайших скоростях и с наилучшим покрытием. В этом ее существенное преимущество перед всеми прочими индийскими операторами. На протяжении последних пяти месяцев портал TRAI SpeedTest, официально отслеживающий качество телекоммуникационных сетей в Индии, постоянно называл Jio явным лидером сети 4G по охвату, удобству в использовании и скорости передачи данных. Эта сеть продолжает быстро расширяться по стране, и в ближайшие 12 месяцев услуги Jio охватят 99% ее населения. Благодаря Jio покрытие формата 4G в Индии будет больше, чем покрытие 2G. Конкурентам потребовалось 25 лет, чтобы построить их сеть 2G, а Jio создаст более крупную сеть 4G всего за три года. В скором времени появится более 10 000 офисов Jio, расположенных во всех крупных городах и районных центрах Индии. Эти офисы будут обслуживать партнеров по организации сбыта и более десяти лакхов физических розничных торговых точек, торгующих услугами Jio. Кроме того, начнется взаимодействие со всеми основными платформами электронной коммерции.
Далее Амбани затронул вопрос доступности данных. По его мнению, это несправедливо, что 50 кроров индийцев, имеющих простые кнопочные телефонные аппараты, - так называемые фичерфоны, - платят за голосовые звонки и SMS больше, чем те, кто пользуются смартфонами. Обладатели фичерфонов ежемесячно тратят все свои 150-200 рупий, выделяемых на оплату услуг телекома, только на покупку 150 минут голосовой связи, - в то время, как пользователи смартфонов разговаривают в сети Jio бесплатно. Если бы пользователям фичерфонов приходилось потреблять данные в таких же объемах, какие используют обладатели смартфонов, то они бы тратили более 4000 рупий в месяц за данные, переданные в сети 2G. Это не позволяет им даже думать об использовании данных, не говоря уже об использовании современных услуг передачи данных, - таких, как видеозвонки, мобильное видео и мобильные приложения. Третьим пунктом является доступность устройства. Даже смартфон начального уровня стоит от 3000 до 4500 рупий, что делает его покупку весьма затруднительной. «Мы просто не можем спокойно стоять в стороне, когда столь весомая доля наших сограждан не способна участвовать в цифровой революции, охватывающей нацию». Это самое большое препятствие на пути преодоления цифрового неравенства, поэтому Мукеш призвал молодых инженеров Jio найти прорывное индийское решение данной проблемы. «То, к чему они пришли, ошеломило меня. И это ошеломит вас».
Конец эпохи цифрового неравенства и начало эры цифровой свободы
Сегодня Jio собирается заново изобрести обычный мобильный телефон. Это будет революционно новое устройство, непревзойденная индийская инновация, сделанная в Индии молодыми индийцами для всех индийцев. «Леди и джентльмены, разрешите представить ... интеллектуальный смартфон JioPhone». Амбани пригласил на сцену своих детей Ишу и Акаша, возглавляющих подразделение Jio, а также менеджера Кирана Томаса, чтобы они показали некоторые удивительные способности аппарата JioPhone. «Дорогие акционеры, - продолжил потом Мукеш, - как вы только что видели, JioPhone – это по-настоящему революционный телефон, который изменит жизни 50 кроров пользователей обычных мобильных телефонов в Индии». На JioPhone голосовая связь всегда будет бесплатной. Многие пользователи JioPhone могут захотеть посмотреть свой любимый контент, - такой, как телетрансляции, фильмы, образовательные передачи, - на больших экранах своих телевизоров. Это особенно актуально во многих удаленных областях Индии, куда не добрались даже кабельное телевидение и высокоскоростной Интернет. Молодые инженеры подразделения Jio создали инновацию, чтобы помочь таким людям – специальный и доступный ТВ-кабель, который соединяет Джиофон с любым телевизором. «Друзья, подводя итог, можно сказать, что это прорывное и революционное устройство под названием JioPhone наряду с прорывным тарифом Jio высвободит силу цифровой жизни в руках 1,3 миллиарда граждан крупнейшей демократии в мире».
Далее Амбани справедливо заметил, что акционерам, наверное, хочется узнать, сколько будет стоить JioPhone. «Сегодня я счастлив объявить, что JioPhone будет доступен всем индийцам по впечатляющей цене в ноль рупий!» Чтобы защитить бесплатный JioPhone от неправильного применения, компания намерена взимать с его получателя полностью возвращаемый единовременный гарантийный депозит в размере 1500 рупий. Обладатель Джиофона может использовать его на протяжении 36 месяцев и потом получить полное возмещение этого гарантийного депозита, вернув побывавший в употреблении Джиофон фирме. «Вы ничего не платите за JioPhone. Он бесплатный!!» 15 августа 2017 года индийцы получили доступ к данным высшего качества и по наиболее доступным ценам. Именно так Jio положит конец цифровому неравенству в Индии. «И это то, что я называю цифровой свободой». Reliance посвящает JioPhone народу в честь знаменательной даты India@70 – 70-летия индийской свободы. «Цифровая жизнь» больше не будет привилегией зажиточного меньшинства.
JioPhone доступен для пользовательского бета-тестирования с 15 августа и будет доступен для предварительного бронирования с 24 августа. Начиная с последнего квартала этого года все Джиофоны будут производиться в Индии. Планируется, что еженедельно на рынок будет поставляться 5 миллионов Джиофонов. «Дорогие акционеры, я всегда ставил невозможные цели для моих коллег из Jio. И они безотказно делали невозможное возможным. Сегодня я поручаю команде Jio помочь большинству пользователей фичерфонов в Индии перейти на JioPhone», рядом с которым фичерфон формата 2G покажется устаревшим. Амбани поблагодарил всех торговых и розничных партнеров за впечатляющий успех подразделения Jio, а также за поддержку и приверженность общему делу. Он отметил, что высоких результатов компания Jio достигла в первую очередь благодаря неустанным усилиям ста тысяч ее сотрудников, работающих по всей Индии. Jio - молодая организация, и ее руководители, - 25-летние Акаш и Иша, - возглавляют большой коллектив жаждущих успеха и высоко одаренных профессионалов.
«Я не считаю, что слова «честолюбие» не должно быть в словаре предпринимателей. Однако наше честолюбие должно быть трезвым. Вы должны понимать, что не сможете сделать все на свете»
Мукеш Дхирубхай Амбани родился 19 апреля 1957 года в семье ныне покойного Дхирубхая Амбани и Кокилабен Амбани и является их старшим сыном. У него есть брат Анил Амбани, - индийский бизнесмен, миллиардер, председатель совета директоров Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group, - и две сестры - Дипти Сальгаонкар и Нина Котари. До 1970-х годов семья Амбани жила в скромной трехкомнатной квартире в районе Бхулешвар города Мумбаи. Позже Дхирубхай купил 14-этажный жилой дом под названием «Морской ветер» в мумбайском районе Колаба, где Мукеш и Анил занимали вместе со своими семьями разные этажи. В Мумбаи братья вместе ходили в среднюю школу Hill Grange. Мукеш получил степень бакалавра инженерных наук в Институте химических технологий в Матунге, потом пытался получить степень MBA в Стэнфордском университете. Этот вуз ему закончить не довелось, так как в 1980-м году правительство Индиры Ганди разрешило частному сектору заняться выпуском полиэфирной нити (PFY), и Дхирубхай Амбани подал заявку на получение лицензии, чтобы создать производственное предприятие по выпуску PFY. Нуждаясь при запуске этого завода в помощнике, Дхирубхай отозвал сына из Стэнфорда, и он прервал обучение, чтобы принять участие в создании компании Reliance, которая тогда была еще маленьким, но быстро растущим предприятием.
Специалист широкого профиля
Карьера Мукеша Амбани полна грандиозных свершений в разных отраслях. Он основал подразделение Reliance Infocomm Limited (сегодня Reliance Communications Limited), осуществлявшее проекты в сфере информационных технологий и связи, а также направлял и возглавлял строительство крупнейшего в мире нефтеперерабатывающего завода в индийском городе Джамнагаре. В декабре 2013 года на Прогрессивном пенджабском саммите в Мохали Мукеш объявил о возможности учреждения совместного предприятия с компанией Bharti Airtel ради создания в Индии цифровой инфраструктуры для сети формата 4G. В феврале 2016 года управляемая Мукешем компания Jio выпустила свой собственный смартфон под маркой LYF, которая в июне 2016 года стала третьим по объему продаж брендом мобильных телефонов в Индии. Он также состоял в совете директоров Bank of America и международного консультативного правления Совета по международным отношениям, был председателем правления Индийского института управления Бангалор. Мукеш женат на Ните Амбани, которая входит в правление Reliance и является членом Международного олимпийского комитета. У них есть два сына - Анант и Акаш, - и дочь Иша. Семья Мукеша живет в Мумбаи в 27-этажном здании «Антилия», оценивающемся в 1 миллиард долларов и считающемся одним из самых дорогих домов в истории.
Принято считать, что Дхирубхай Амбани был отцом основателем семейного бизнеса, - «большим, чем жизнь, патриархом», - заложившим идеологические и практические принципы и указавшим путь развития на долгие годы вперед. Младший сын Анил выполнял функцию общественного представительства компании Reliance, и потому его роль в становлении фирмы была понятна. А вот то, какой вклад в ее формирование внес Мукеш, для широкой публики довольно долго оставалось покрыто туманом. Правда, его окружение утверждало, что именно Мукеш обеспечивал небывало стремительный рост компании Reliance на протяжении как минимум двух десятилетий, однако о его взглядах, планах на будущее и движущих мотивах по-прежнему не было известно почти ничего. Естественное любопытство журналистов он удовлетворил в обширном интервью, которое дал примерно десять лет назад.
Играл с воспитателем в футбол и катался с ним на автобусах
Они заметили, что за три десятилетия жизнь Мукеша резко изменилась, и попросили рассказать о том, как именно развивались события в это время. Амбани ответил, что, по его мнению, перемены были не столь уж и драматичными, а его отношение к жизни осталось почти таким же, каким и было. При этом воспитание дало ему некоторые важные навыки, которыми он хотел бы, в свою очередь, поделиться с детьми, хотя сделать это с позиции родителя будет непросто. Мукеш был первым ребенком в семье, что во времена его детства давало определенные преимущества. Его отец «двигался по жизни» из города Адена в Йемене в перенаселенный торговый район Бхулешвар в Мумбаи, потом в самый первый мумбайский небоскреб «Уша Киран» на Альтамаунт-роуд, после чего последовал переезд в эксклюзивную башню «Морской ветер». Первые воспоминания Мукеша связаны с началом 1960-х годов, проходившим на Альтамаунт-роуд, которая тогда была развивающимся кварталом. При том, что его семья была дружной и сплоченной, всем четырем детям было позволено делать то, что они хотели. Естественно, эта свобода имела определенные границы, однако излишней опекой им не досаждали. С тех пор отношения в семье Амбани действительно изменились радикально. Когда дети Мукеша близнецы Иша и Акаш сдавали экзамены третьего стандарта, он так сильно переживал за результаты, словно это он сам сдавал их экзамен. Его собственное детство было совершенно другим. «Я полагаю, что, будучи предоставлены самому себе, вы обнаруживаете свои истинные возможности». Он не может вспомнить, как его отец хотя бы однажды наведался в его школу. При всем этом Дхирубхай был очень заинтересован во всестороннем развитии детей и принимал ради этого довольно необычные меры.
Например, в середине 60-х годов он опубликовал газетное объявление о найме домашнего учителя, одновременно указав, что в обязанности наставника будет входить не научное образование детей, а усвоение ими неких общих знаний, фактически передача им повседневного жизненного опыта. После опроса нескольких кандидатов выбор пал на Махендрабхая Вяса, который преподавал в школе «Новая Эра». Этот репетитор приходил к детям Дхирубхая каждый вечер и занимался их всесторонним развитием. Они играли в хоккей и футбол, катались на общественном транспорте, изучали разные кварталы Бомбея, - так раньше назывался город Мумбаи. Порой дети отправлялись с Вясом в поход в сельскую местность и оставались там на две недели. Мукеш вспоминает, что проводившиеся каждый вечер вместе с Махендрабхаем два часа приносили много удовольствия. Помимо образовательных дисциплин и этих «уроков жизни» Мукеш тогда постигал еще одну премудрость, заключавшуюся в страстном отношении к предпринимательству, которое он с самого раннего возраста перенимал напрямую от отца. Даже будучи школьником, Мукеш по выходным много времени проводил в офисе. Таким образом, - обобщает он, - его воспитание шло по четырем направлениям. Это были обычные уроки, за успеваемостью по которым родители не следили, уроки жизни от Махендрабхая, страсть отца к созданию компании Reliance, и, наконец, четвертой составляющей было наблюдение за тем, как трепетно относился Дхирубхай к семье. Многое из того, чему Мукеш тогда научился, сформировало его характер и мировоззрение на долгие годы вперед. Быть может, со стороны кажется, что с тех пор его жизнь сильно преобразилась, однако, оглядываясь на то, каким он был в 1970-х и 1980-х годах, Амбани видит, что развитие его личности шло последовательно и плавно.
Готовится к экзаменам своих детей лучше них самих
Для его отца жизнь была одномерной, фактически его жизнью была компания Reliance. «Однако, некоторые из моих самых ярких воспоминаний связаны с временем, проведенным вместе с ним». Как бы сильно ни был занят Дхирубхай, какой бы большой ни была его трудовая нагрузка, воскресение он всегда проводил вместе с женой и детьми, и теперь Мукеш старается строить отношения и со своей семьей точно так же. По его мнению, эта забота не должна сводиться к совместному выполнению уроков. «Легко проводить время с вашими детьми, сказав им: «Давай вместе сделаем домашнее задание»». Лучше действовать в данном случае, как Дхирубхай, который очень любил природу, и потому в школьные годы Мукеш не раз выезжал вместе с отцом по воскресениям за город, чтобы погулять в лесу и окунуться в ручей. Неудивительно, что Мукеш тоже стал большим любителем прогулок на природе. Пожалуй, единственная заметная перемена в его жизни заключается лишь в том, что теперь он может позволить себе приобрести больше жизненных благ, чем раньше. Именно полученный в детстве жизненный опыт сделал его тем, кем он является сегодня.
Юный Мукеш сам выбрал себе профессию, когда для этого пришло время. На календаре было начало 1970-х годов, текстильная промышленность быстро поднимала голову и казалась весьма многообещающей отраслью экономики. Ему и представителям его поколения было понятно, что им предстоит самим нащупывать свой дальнейший карьерный путь в условиях бурно шедшего тогда научно-технического прогресса, на глазах менявшего частный быт и общественный уклад. Эта необходимость воспитала в нем и его сверстниках стремление к самореализации, без достижения которой было невозможно выбиться вперед в естественном соперничестве за право считаться лучшим учеником и перспективным специалистом. Сегодня, по прошествии десятков лет, Мукеш пытается понять, как вывести нынешнюю молодежь на этот же путь амбициозных образовательных и карьерных свершений. Увы, он не может сделать это на личном примере, так как давно уже вышел из полного мечтаний и радужных планов юношеского возраста, поэтому решать нелегкий педагогический вопрос приходится с позиции умудренного жизненным опытом отца. Он считает, что порой родители, активно помогающие детям грызть гранит науки, сильно перегибают палку. «Я чувствую, что лучше подготовлен к экзаменам ICSE, чем моя дочь. Я знаю все и могу одержать верх над любым родителем моего возраста на экзамене ICSE». Его дочь Иша считает, что так быть не должно. «Я должна буду изучить это сама», - замечает она по этому поводу. Однако, осваивая учебную программу своих детей лучше них самих, хитроумный и дальновидный Мукеш не только освежает собственные знания и упражняет ум, но и скрытно преследует другую цель – пробудить у детей жажду знаний. Он считает, что нужно «не вливать» образование в их умы, а зажигать в самолюбии молодых людей ту искру, которая заставит их учиться самостоятельно. «В нашем случае мой отец достиг этого, не прилагая так много усилий».
На выбор профессии повлиял кинематограф
Во времена молодости Мукеша никто не ожидал, что химическая промышленность станет отраслью, в которой будет работать компания Reliance. Он направил свои стопы в сферу химического машиностроения в основном потому, что оно считалось бизнесом будущего. Амбани со смехом вспоминает, что, как ни странно, немалое влияние при выборе профессии на него оказали слова из фильма «Выпускник», вышедшего в 1967 году, с Дастином Хоффманом в главной роли - «За пластиком - большое будущее». Эта картина была тогда очень популярна, и потому неудивительно, что короткая фраза оставила в уме молодого Амбани заметный отпечаток. В некотором смысле, в ней даже воплотились два принципа, на которых его отец построил Reliance: всегда инвестируйте в бизнесы будущего и инвестируйте в талант. «Мы верим в эти два принципа даже сегодня».
Когда Мукеш только делал первые шаги на своем карьерном пути, то и он, и его друзья упорно сдавали все конкурсные экзамены, какие только можно было сдать. «Это было в основном вызвано желанием доказать себе, что мы не хуже, чем кто-либо в мире». Амбициозные побуждения привели их даже на экзамены по гражданской службе, - только чтобы увидеть, смогут ли они пройти по конкурсу. Следуя этой тактике, друзья решили подать документы в Гарвард, Стэнфорд и другие учебные заведения с громкими названиями, и, сумев попасть в лучшие 2-3 бизнес-школы, Мукеш в итоге решил учиться в Стэнфорде. Финансовую экономику ему преподавал нобелевский лауреат Билл Шарп, взгляды которого сильно повлияли на формирование мировозррения Мукеша. «Это такие преподаватели, которые заставляют вас вывести свое мышление из коробки». Билл Шарп начал чтение своего курса с вопроса о том, как его новые студенты изменили мир. «Мне очень сильно повезло, что у меня подобрался хороший состав преподавателей и, конечно, отличная группа сверстников». Однако, пока юноша постигал в Стэнфорде теоретические азы бизнеса, компания Reliance сумела получить лицензию на производство полиэстера, и планы старшего из сыновей Амбани изменились в пользу бизнеса практического.
Семейная компания управлялась необычными методами
На дворе был 1981 год. Первым начальником Мукеша стал Расикбхай Месвани, который придерживался очень открытого стиля руководства. Благодаря тому, что барьеры иерархических условностей на новом предприятии были стерты, руководитель и подчиненный могли свободно зайти друг к другу в вахтовый домик, принять участие в деловых встречах и с ходу включиться в любую дискуссию. «Мой отец поощрял это». Их бизнес заключался в импорте полиэфирного волокна, его обработке и продаже текстильным фабрикам. Когда работа над проектом выпуска полиэфирной нити только начиналась, то знания Мукеша в области химии и навыки, усвоенные им в бизнес-школе, помогали организовать работу, создавать схемы ведения учета, мотивировать людей, однако во всех этих направлениях отец и Расикбхай опережали его на два шага. Еще до размещения компании Reliance на бирже отец Мукеша высказывался насчет того, что они нуждались в привлечении капитала. Правда, искать его предстояло не в банках, так как убедить их сотрудников в осуществимости грандиозных деловых планов Дхирубхая было очень трудно. «На пути предпринимательства самое важное – это вера в свои силы и способность преобразовать эту веру в реальность», - замечает по этому поводу Мукеш. И Дхирубхай твердо верил, что его фирма могла найти деньги на рынке капитала, а потом вернуть их вкладчикам с прибылью. Он также верил в то, что Индия – это, образно говоря, огромная возможность. Надо заметить, что старший Амбани вел крайне независимую деловую политику, и потому на протяжении многих лет Reliance не входил ни в какую торговую или деловую ассоциацию. По этому поводу он говорил: «Давайте построим «не такую» компанию». В итоге Дхирубхай заставил индийский рынок капитала сдвинуться с мертвой точки. «Это была смена парадигмы». Компания Reliance взяла деньги у обычных индийцев и фактически стала их финансовым попечителем, ей также удалось путем отказа от общепринятых управленческих методов, процессов и систем нарушить существовавшую тогда традицию сосредотачивать все властные полномочия в руках владельца предприятия.
«Итак, какие навыки мы создали?» Мукеш считает, что само по себе получение лицензии на ведение определенного бизнеса ничего не дает, так как этот бизнес еще надо построить и сделать его стабильным. Наряду с формированием этой на первый взгляд банальной, однако зачастую упускаемой из внимания установки еще одним полезным навыком, принесенным его компанией на местный рынок, стал новый для него метод привлечения капитала. По наблюдениям Мукеша, принятый тогда в Индии стиль делового управления был «совершенно феодальным», и, если бы его компания в свое время взяла этот стиль на вооружение, то она не смогла бы расшириться. «Это была просто не масштабируемая модель», поэтому появилась идея создать открытую управленческую систему. Говоря принятыми сегодня терминами, в Reliance были созданы так называемые SOP и SOC – стандартные операционные процедуры и стандартные операционные условия, которые позволяли дать всем сотрудникам одинаковые возможности для развития общего дела. «Нам нужна была организация, в которой каждый вносит свой вклад и бизнес не зависит от нескольких человек». Когда конкуренты покупали технологические лицензии за полмиллиона или миллион долларов, Reliance согласилась выплатить компании DuPont 5 миллионов долларов, потому что хотела сотрудничать с мировым лидером своей отрасли. В итоге в ряды Reliance удалось привлечь нескольких экспертов из DuPont, к которым в качестве стажеров прикрепили несколько 25-летних сотрудников. Им было поручено узнать, как управлять технологическим процессом и поддерживать химические реакции. Представление директора фирмы о том, что этот необычный путь был верным, сильно отличалось от принятых тогда в Индии взглядов на управление бизнесом. «Это был большой прорыв», - вспоминает Мукеш.
Жесткая конкуренция вынуждала расширять производство
Увы, даже при столь новаторском и передовом подходе к управлению Reliance не удалось избежать трудного периода в развитии. Сильным шоком стала кончина Расикбхая в конце лета 1985 года, спустя пять месяцев Дхирубхай перенес инсульт. «Из нас троих, управлявших бизнесом, на какое-то время я вдруг остался один». К счастью, примерно через полгода отец Мукеша заметно поправился, но и до этого молодой Амбани не ощущал паники, поскольку имел исчерпывающее представление о деятельности компании и хорошо понимал, как надо ею руководить. Он считает, что избежать сильных потрясений в тот трудный период позволили принятая фирмой на вооружение открытая система управления и подобранные во все ее отделы образцовые кадры. Выпуск полиэстера уже шел полным ходом, также был разработан план дальнейших действий компании. «Мы просто вчитались в него и осуществили намеченное».
На заре 1990-х рост открытости экономики для зарубежных игроков породил немало опасений насчет жизнеспособности индийских фирм. В Reliance имелось понимание того, что ей придется стать конкурентоспособной на международном уровне. Мукеш страстно хотел оставить позади тайваньцев и корейцев, которые не так давно имели в производстве полиэфира существенное преимущество. Однако обогнать их можно было, только наладив работу каждого производственного звена лучше, чем у опытных соперников. Одним из важных этапов на этом пути было расширение масштаба производства. «Мы понимали, что, пока у нас не будет масштаба, мы не станем мировыми лидерами». В своей борьбе за прибыль Мукеш брал пример с американских компаний. Он вспоминает, что на него оказали огромное влияние крупные американские химические фирмы, - особенно DuPont. Как ни странно, при всей царящей в химпроме секретности, направленной на сохранение технологических находок в тайне от конкурентов, это была очень открытая компания, и Reliance могла применять ее производственный опыт в собственной деятельности. Вообще, по словам Мукеша, США представляют собой широко распахнутое для заимствования знаний общество, поэтому он мог отправиться в американскую Ассоциацию инженеров-химиков и получить там нужные ему стандарты и прочие данные. Порой, конечно, важную информацию приходилось покупать, однако потраченные на это инвестиции позволяли направить мышление инженеров-технологов в верном направлении.
Переломный этап в развитии бизнеса
До 2000 года Reliance постоянно говорила о том, что ставила своей целью охват всей стоимостной цепочки, которую порождают нефть и нефтепродукты, однако после 2000 года компания стала диверсифицировать свой бизнес. В основе этого нового для нее процесса лежало несколько идеологических установок, в том числе фундаментальное убеждение в том, что фирма займется инвестированием в бизнесы будущего и талантливых сотрудников. Было отчетливо видно, что в ряде отраслей химпрома цепочка создания добавочной стоимости сохранится на многие десятилетия вперед. Имея налаженные обильные денежные потоки, компания на исходе 1990-х годов рассматривала два варианта дальнейшего развития. Один из них заключался в том, чтобы сделать уже имевшийся у нее бизнес более глобальным, крупным и эффективным. Другой вариант предполагал расходование заработанных фирмой денег на какие-то иные цели. «Теперь это твой вызов», - вспоминает Мукеш слова отца, сказанные по этому поводу. В итоге была выбрана такая стратегия развития, которая заключалась в одновременном усилении текущего бизнеса и направлении инвестиций на развитие так называемых бизнесов будущего. Итогом данного решения стало, например, рождение подразделения Infocomm. Мукеш чувствовал, что реальная ценность услуг связи заключалась в сближении коммуникации с информацией, поскольку коммуникация сама по себе не создает устойчивой добавленной стоимости, - вот почему они назвали свой новый отдел «Инфокоммом».
Журналисты заметили, что, образно говоря, в начале 1990-х годов семейство Амбани пропустило автобус, который шел к величайшей возможности будущего - IT-бизнесу. Мукеш ответил, что на самом деле они видели, как наступала эпоха информационно-технологического бизнеса. «Я жил в Кремниевой долине. Я знал, что это был большой шанс». Однако старший из сыновей Дхирубхая слишком сильно тогда был сосредоточен на формировании у сотрудников Reliance многопрофильных навыков, и потому не мог заниматься двумя делами сразу. По его словам, на начальной стадии развития отрасли IT вхождение в этот бизнес было связано с немалым риском. Сложившуюся тогда ситуацию он охарактеризовал так: «У нас на теле слишком много мыла, и нам необходимо принять ванну в химическом бизнесе». Надо признать, что даже эта консервативная и вполне разумная в той ситуации нацеленность на укрепление рыночных позиций фирмы путем развития ее основной деятельности, - производства химической продукции, - не помешала ей создать совместное предприятие с компанией Microsoft. Увы, позже от этого начинания было решено отказаться. «На мой взгляд, я был прав», - вспоминает Мукеш. Дхирубхай проявлял горячий интерес к агробизнесу и считал, что в Индии его можно было вывести на поистине колоссальные обороты. В итоге Амбани решили приобщиться к биотехнологической отрасли, чтобы таким образом подстраховаться от рыночных рисков. В 1996-97 годах, когда в производстве пластика они были уже среди лидеров, компания Dow Chemicals объявила, что начнет выпускать пластик, используя в качестве сырья бактерию «кишечная палочка».
Небывалые перспективы сельского хозяйства
Эта новость ставила семейный бизнес под угрозу, так как он по старинке и дальше бы тратил деньги на покупку нефти, чтобы использовать ее в качестве сырья, «а эти ребята будут производить пластик из соли и воды». Именно тогда Амбани решили заняться биотехнологическим бизнесом в промышленных масштабах. Позже они занялись и розничной торговлей. По ряду причин индийская экономика не получила возможности построить устойчивую цепочку создания стоимости в бизнесе по выпуску и продаже продуктов питания. В США и Европе крупные игроки в продуктовой сфере появились к 1950-м и 1960-м годам, а в Индии поставка еды потребителям еще долго была дезорганизованной и фрагментированной отраслью. Мукеш считает, что в будущем покупательная способность Индии вырастет благодаря именно пищевой промышленности. В настоящее время 28% индийского ВВП формируется сельским хозяйством, которое обеспечивает средствами к существованию 60% населения. «Итак, если мы хотим изменить жизнь этих 60%, то нам придется вывести сельское хозяйство к его истинным возможностям», - заключает Мукеш.
Глядя на аграрный сектор, по его словам, «с одержимостью», Амбани чувствует, что все существующие в этой отрасли недостатки можно превратить в возможности. Если «загрузить» в нее «верные входные данные», то не останется таких причин, по которой индийские фермеры не смогут выйти на мировой уровень. Пока что их бурному прогрессу препятствует отсутствие сети распространения готовой продукции. Однако местные предприниматели могут легко поймать новую волну развития распределительной логистики, которая, накатывая на мировую торговлю, неизбежно пройдет и по индийскому рынку. В итоге ему уже не придется преодолевать те этапы развития сложной торговой инфраструктуры, через которые прошли развитые страны, и, более того, Индия сможет примерно на три года опередить в этом торгово-инфраструктурном рывке даже США. Чистая прибыль от реализации данного смелого проекта в масштабе всей страны стоит того, чтобы потратить на него силы и время, так как может достичь 250 миллиардов рупий. Прежде о таком доходе корпорации даже не мечтали, а сегодня мир уже может профинансировать этот грандиозный замысел, к тому же появились предпосылки для строительства транспортно-торговой сети. «Мы не относимся к горячим сторонникам контрактного земледелия. Вот почему мы удалили «р» и говорим теперь о контактном фермерстве». Мукеш считает, что каждому человеку нужно иметь доступ к рыночной экономике, и, если он что-то производит, то у него должна быть возможность продать это по рыночной цене.
Вместе с единомышленниками он работает над распространением в фермерских хозяйствах самых современных технологий, одновременно пытаясь предоставить необходимые для этого инструменты по демократичным индийским ценам. «Я всегда говорю, что, какие бы новшества США ни внедрили в долларовом исчислении, мы должны быть способны сделать то же самое по обменному курсу в 10 рупий, и тогда мы будем конкурентоспособными на мировом уровне». Когда его компания делает только первые шаги в этом направлении, то осуществление смелого замысла кажется нереальным. Однако это становится поводом не отказаться от него, а серьезно задуматься над новой задачей и проработать стоимость проекта, что позволяет продолжить движение к поставленной цели. Найдя способы снизить себестоимость, компания начинает решать вопросы, связанные с качеством. Думая над тем, как улучшить ассортимент товаров, предлагаемых индийскому потребителю, фирма одновременно решает вопрос о том, как вывести индийского фермера на мировой рынок. «Потребители всего мира должны покупать индийские сельскохозяйственные продукты», - решительно утверждает Мукеш. По его словам, в этой отрасли Индия обладает огромным конкурентным преимуществом, так как природа подарила ей обширнейшую пашню и яркий солнечный свет, при этом на трети земель удалось наладить рациональное орошение. «Вопрос в том, что мы должны сделать, чтобы заставить американский рынок - самый трудный для работы рынок в мире - принять нашу продукцию». Для этого земледельцам придется пройти процедуры сертификации и верификации, которые позволят точно узнать результаты работы фермеров, обработать их и, что самое главное, - объективно оценить.
Международный ценовой арбитраж способен принести несметные богатства
Путь к конечному потребителю продуктов питания не будет легким и быстрым уже потому, что предстоит решить и трудную проблему перевозки и хранения скоропортящейся еды, которая приходит в негодность уже через неделю после изготовления. Именно по этой причине фермеры предпочитают не выпускать продукты, решающей характеристикой которых является срок их годности. «Для нас это самая высокая гора, которую предстоит покорить, … так наладить дистрибуцию и логистику, чтобы обрабатывать свежие продукты». Будучи горячим поклонником идеи получать выгоду за счет ценового арбитража, Мукеш то и дело пускается в рассуждения об открываемых этой схемой неожиданных и потрясающих своим денежным потенциалом деловых комбинациях. «Если благодаря технологиям и сети распространения мы сможем отправлять свежую продукцию с любой фермы в Индии в любую точку мира, соблюдая принятые там стандарты качества, тогда, представьте себе, каков будет арбитраж». Все познается в сравнении, поэтому, чтобы наглядней показать, какую выгоду может принести арбитраж стоимости товаров и услуг в разных частях мира, Амбани обратился к опыту, накопленному Индией в сфере информационных технологий, где есть очевидная возможность арбитража между почасовой оплатой работы программиста в Индии и США. «В экспорте программного обеспечения мы прошли путь от нуля до 20 миллиардов долларов, наняв в эту отрасль около 1 миллиона человек за 10 лет». И этот миллион специалистов сумел изменить «торговую марку» Индии, ее потребительскую структуру, а также дал индийцам уверенность в том, что они смогут произвести что угодно. Конечно, с начала триумфального шествия компьютеров по миру арбитраж в области программного обеспечения сузился, однако он все еще не исчерпан. Мало того, - он окончательно исчезнет лишь спустя несколько десятилетий, и за это время индийский экспорт ПО может достичь отметки в 100 миллиардов долларов. Таким образом, миллион трудолюбивых программистов создадут плодородную экономическую почву для безбедной жизни еще 10 миллионов индийцев.
«Если это происходит в сфере программного обеспечения, представьте, что произойдет в сельском хозяйстве», - предлагает Мукеш. «Возьмите картофель, самую распространенную пищу в мире. От Билла Гейтса до моего водителя все едят картошку», - продолжает он. Далее он предлагает окинуть взглядом широкую ценовую панораму. Фермеры в Уттар-Прадеше и Бихаре получают за килограмм картофеля около 4-5 рупий, на Ближнем Востоке его оптовая цена колеблется в пределах 25-30 рупий за кг. В США картофель продается уже по 90 рупий за кг, но и это далеко не предел мечтаний для дотошного ценового арбитра, поскольку в Европе картофель стоит еще дороже - 110 рупий за кг. Таким образом, цены на один и тот же товар в разных частях света могут различаться в 20 раз! Отсюда можно сделать вывод: если индийские сельскохозяйственная и пищевая отрасли правильно организуют производство, и если США пустят их продукцию на свою территорию, то «вы будете удивлены, как быстро мы достигнем выручки в 20 миллиардов долларов». По словам Амбани, пищевой рынок намного шире в денежном измерении, чем рынок программных услуг, и, что немаловажно, деньги, заплаченные покупателями за продукты питания, идут прямо в карманы миллионов фермеров. Нет никаких сомнений в том, что эта полноводная финансовая река, давно готовая хлынуть в кошельки индийских земледельцев и нуждающаяся для этого только в прокладке удобного русла, принесет несметные выгоды всей огромной и густонаселенной стране. Эти деньги создадут много рабочих мест, застроят населенные пункты новыми домами, породят спрос на товары длительного пользования, вызовут в сельской местности настоящий потребительский бум.
Чтобы у потребителя были деньги на покупки, нужно помочь ему их заработать
Самая емкая по количеству рабочих мест отрасль в мире - это розничная торговля, и следующему поколению индийцев нужны эти рабочие места. При том, что в Индии разработана и применяется стратегия подготовки следующего поколения врачей, инженеров и биотехнологов, там довольно остро стоит вопрос, как создать хорошие рабочие места для учащейся молодежи и тех граждан, которые не имеют образования. Именно этих людей в большом количестве может «поглотить» цивилизованная розничная торговля, - считает Амбани. По его оценкам, на протяжении трехлетнего периода этот сектор мог предъявить спрос на полтора миллиона работников. Ко всему прочему его бурный рост позволит за несколько лет повысить доходы фермерских хозяйств на 600% - 900%, причем этот впечатляющий прорыв к благоденствию земледельцев произойдет вовсе не из-за роста цен на их продукцию, а за счет повышения производительности труда. При том, что в момент интервью Индия производила 150 миллионов тонн свежих продуктов, она вполне могла выйти на уровень в 300-400 миллионов тонн, причем всего лишь за несколько циклов получения урожая.
Экономическая стратегия Амбани и его единомышленников в этой сфере принципиально отличается от принятых и давно используемых методов. Например, большинство розничных сетей приходит работать в ту или иную страну, когда покупательная способность у ее широких масс населения уже появилась. Именно так компания Wal-Mart разворачивала свою деятельность в Китае. Reliance намерена действовать диаметрально противоположно: она не будет ждать, пока население разбогатеет и сможет позволить себе покупать товары массового спроса, а сама попытается обеспечить деньгами простых индийцев. Благодаря этому в ряды покупателей вольются и разбогатевшие земледельцы, и нанимаемые ими работники. Сегодня у фермера, обрабатывающего два акра пашни, есть семья из пяти человек. Его труд напоминает управление фабрикой, - правда, весьма неэффективной, поскольку на реализацию сельхозпродукции он тратит только пятую часть своего рабочего времени. Амбани считает, что перед крупным бизнесом стоит задача завоевать доверие фермера и привести его к истинному потенциалу трудовых возможностей, дабы крестьянин мог управлять своими двумя акрами с эффективностью в 90% и тем самым увеличить свой доход в девять раз. «Мы не можем сделать все это в одиночку. Но мы можем показать путь».
Не стоит инвестировать в чужие проекты, если можно успешно развивать свои собственные
Как сельское хозяйство, так и особые экономические зоны обеспечат в долгосрочной перспективе устойчивую отдачу, и сегодня для поддержания этих перспективных направлений имеется довольно мощная финансовая основа. «Самое легкое для меня - отправиться в Лондон и Нью-Йорк, сесть в гостинице, поговорить с инвестиционными банкирами и купить десять компаний», - замечает Амбани, который, однако, поездкам в деловые столицы мира предпочитает скрупулезное исследование перспектив индийского пищепрома. По его наблюдениям, в последнее время наиболее яркие молодые люди хотят работать не иначе как в сельской местности, что говорит о большой перемене в массовом мышлении и обновлении общепринятых жизненных целей. Новое поколение индийцев хочет фактически с нуля создать рынки сельхозпродуктов, и это очень нравится Мукешу. «Я всегда говорю своим молодым парням: мы вместе собираемся в экспедицию». Он считает, что, устремившись в эти неизведанные сельские дали, он и его коллеги должны будут помогать друг другу, потому что в новом бизнесе они могут «быстро потеряться».
Ни один разговор о грядущем индийском процветании не может обойти стороной сферу образования. «Я лично проработал три месяца в сфере образования и здравоохранения в качестве консультанта премьер-министра Ваджпаи», - замечает Амбани. По его мнению, образование - это сильнейший магнит для индийцев, причем независимо от уровня их благосостояния. Когда он изучил, на что люди с разными уровнями дохода и живущие в разных географических регионах хотят потратить свои деньги, то оказалось, что во всем мире первоочередной статьей расхода является еда. Второй по важности статьей расходов в Индии оказалось не что иное как образование, - при том, что во многих других странах оно вообще не входит в список жизненных приоритетов.
Очень молодая страна к новому технологическому рывку готова
17 января 2017 года Мукеш Амбани принял участие в пленарном заседании, проходившем в рамках Всемирного экономического форума в Давосе под девизом «Готовясь к четвертой промышленной революции». Его собеседниками были председатель и генеральный директор General Motors Company Мэри Барра, председатель и генеральный директор облачной компьютерной компании Salesforce Марк Бениофф, председатель State Grid Corporation of China Шу Юньбяо, и генеральный директор информационно-технологической корпорации Infosys Вишал Сикка. Проводила эту встречу Найри Вудс, - декан Blavatnik School of Government при Оксфордском университете. Она заметила, что Мукеш Амбани был свидетелем того, как Reliance выросла из компании стоимостью миллион долларов до компании стоимостью 70 миллиардов долларов, и назвала этот рост экстраординарным. Далее Вудс поинтересовалась, что Амбани думает о социально-экономическом расслоении в Индии, - стране, где широко распространена бедность и где существует «фантастическая демократическая традиция устраивать восстания». Он ответил, что на текущем историческом этапе народ Индии счастлив тем, что ощущает очень сильное лидерство со стороны премьер-министра Моди, сумевшего показать Индии, куда именно лежит ее путь. Когда вы осваиваете некую технологию, то должны использовать ее на благо всех людей, и Амбани считает, что технологии, внедряемые в процессе четвертой промышленной революции, охватят все стороны жизни и принесут выгоду всем.
Далее в своем выступлении Мукеш отметил, что Индия – это очень и очень «молодая» по составу населения страна. Двести миллионов из ее 1,2 миллиардов жителей сейчас являются школьниками. Ее образовательная система должна пройти процесс обновления, и самый быстрый способ ее реформировать в такой большой стране, как Индия – это использовать новые технологии, которые являются мощнейшим средством для выравнивания возможностей, причем способным принести отдачу не через десятки лет, а уже через 3-5 лет. Для всех этих положительных сдвигов нужно иметь точку опоры. Она необходима как стране, так и обществу, чтобы они, устремившись вперед, включились в окружающий мир, а не оградили себя от него. Далее Амбани повторил слова китайского премьера Си Цзиньпина, сказанные им на Давосском форуме утром того же дня: «Если мир соединен океанами, то вам не нужно делить его на реки и озера». Эта мысль, по мнению Мукеша, справедлива и по отношению к вопросу о распространении по миру новых технологий. Например, в Индии уже работает система идентификации огромного множества ее граждан. Наряду с недавно проведенной демонетизацией индийской экономики и ее переходом на цифровые деньги этот технический прорыв даст стране новые возможности. До недавних пор простые индийцы, чей голос должен быть услышан всеми, не имели доступа к кредитам. Амбани считает, что эта ситуация может очень быстро измениться с приходом новых технологий. По его наблюдениям, за предшествовавшие этому заседанию 90 дней в Индии произошел заметный сдвиг к использованию цифровых денег. Люди приняли это нововведение, и оно было поддержано широкими массами, потому что в конечном итоге эта перемена улучшит их жизнь. По мнению Амбани, наделенные богатством и властью люди ответственны за то, чтобы провести это обновление, и четвертая индустриальная революция способна им в этом помочь.
Потом Вудс задала Амбани вопрос, в большей мере касавшийся уже лично его, а не огромной и густонаселенной Индии. По всему миру можно услышать разговоры о том, что глобализация управляется такими людьми, «как мы с вами», - показала ведущая на сидевших в зале и на сцене гостей. Этот процесс стирания экономических и политических границ принес пресловутому «одному проценту» богатейших людей планеты «намного, намного большую выгоду», чем кому-либо другому. Далее она попросила Мукеша, чтобы тот, сосредоточившись на собственных ощущениях, объяснил, как он с позиции представителя «одного процента» ощущает личную ответственность за упомянутое неравенство? Выражается ли она в поддержке правительства в вопросах лучшего распределения благ, и как он видит развитие чувства собственной ответственности? Свой ответ Амбани начал со слов о том, что он считает очень важным, чтобы всем были предоставлены равные возможности. Все 7 миллиардов населяющих мир людей должны быть взаимосвязаны, у них должна быть общая судьба и общее благосостояние. Получив доступ к экономическим возможностям, человек сначала должен создать богатство, и лишь потом он сможет его распределить. Амбани своими глазами видел, как богатство было создано с довольно низкой начальной базы. Важно повышать стандарты и качество жизни для всего миллиарда человек, населяющих Индию, поэтому «мы даем справедливую долю возможностей каждому, даем образование каждому». Используйте возможности свободного рынка для создания богатства, и, когда оно наконец появится, то распределить материальные блага будет не так трудно. Таким образом, - заключил Амбани, - создание богатства – это более важный процесс, чем его распределение.
Рекорд за рекордом на пути к лидерству
21 июля 2017 года в Мумбаи состоялось 40-е ежегодное общее собрание акционеров (AGM) компании Reliance Industries Limited, проходившее под лозунгом «40 лет Reliance: 1977-2017». На этой встрече Амбани выступил с речью со сцены, на которой был установлен украшенный кантом огромный портрет широко улыбающегося Дхирубхая. Поприветствовав акционеров, Мукеш сказал, что в текущем году исполнилось 40 лет с момента проведенного компанией IPO. Всего за четыре феноменальных десятилетия Reliance выросла из маленького стартапа в одну из крупнейших и наиболее уважаемых компаний в мире. Ни одна индийская корпорация не расширяла так сильно и так быстро свои сферу деятельности, масштаб, размер и набор оказываемых населению услуг. Начав как текстильная компания, Reliance запустила многочисленные двигатели роста в сферах энергетики, производства материалов, потребительского и цифрового сервиса. Каждое из этих направлений вышло на глобальный уровень и мировой стандарт качества. За этот период компания установила много рекордов, которые вызывают у акционеров и всей страны чувство гордости. Далее Амбани начал приводить показатели работы фирмы, при этом активно используя принятые в Индии для упрощения счисления коэффициенты умножения – кроры и лакхи. Крор представляет собой множитель, равный десяти миллионам, а лакх – сотне тысяч. Мукеш заметил, что оборот компании вырос с 70 кроров рупий в 1977 году до более, чем 330000 кроров рупий, - таким образом, он увеличился почти в 4700 раз. Чистая прибыль фирмы за то же время выросла более, чем в десять тысяч раз.
Стоимость ее общих активов выросла более, чем в двадцать тысяч раз, а рыночная капитализация поднялась с 10 кроров рупий до 5 лакхов кроров рупий. Одна тысяча рупий, инвестированных в акции Reliance в 1977 году, сегодня превратилась в 1654503 рупий, - то есть выросла в стоимости более, чем в 1600 раз. Проще говоря, это означает, что деньги акционеров удваивались в размере каждые два с половиной года на протяжении сорока лет. В 1977 году в текстильном бизнесе компании трудилось 3,5 тысячи сотрудников, а сегодня во всех ее вместе взятых подразделениях трудятся более 250 тысяч человек. Все эти достижения имеют очень мало аналогов где бы то ни было в мире. За свои успехи Reliance благодарит любимую страну Индию, предоставившую возможности для развития бизнеса, и своих дорогих акционеров, поверивших в компанию. Следующие слова Амбани произносил, сдерживая слезы: «Я хочу посвятить эти 40 лет достижений и рекордов одному-единственному человеку, - нашему основателю, председателю Шри Дхирубхаю Амбани». Выразив благодарность покойному отцу, нынешний председатель Reliance, будучи уже не в силах совладать с эмоциями, прослезился. Сидевшие в зале многочисленные гости в знак солидарности дружно зааплодировали, закричали и засвистели, и Мукеш поблагодарил их за единодушную поддержку, однако сентиментальные чувства, вызванные воспоминаниями об отце, все еще владели богатейшим индийцем, и на его глазах опять навернулись слезы. Тогда акционеры поднялись со своих кресел и начали хлопать и кричать уже стоя, и камера показала крупным планом тоже расплакавшуюся сидевшую в зале рядом с внуком Анантом вдову Дхирубхая и мать Мукеша. «И за все эти сорок лет я благодарен моей матери Шримати Кокилабен, которая присутствует здесь сегодня», - добавил он.
Далее последовал краткий отчет о достижениях подразделения Reliance Jio. «Прошло всего 10 месяцев с момента открытия Jio. И каким невероятным путешествием они были!» За это время Jio побило несколько мировых рекордов. Во-первых, никто не верил, что ему удастся приобрести клиентов достаточно быстро, чтобы оправдать 200 тысяч кроров рупий инвестиций в крупнейшую в мире сеть вида 4G LTE all-IP. Однако команда Jio ошеломила мир, перевыполнив предложенный Мукешем план по привлечению 100 миллионов клиентов. Меньше, чем за 170 дней, на услуги подразделения Jio подписалось более 100 миллионов человек. Таким образом, в среднем Jio привлекало каждый день по 7 клиентов в секунду. Это было самым быстрым внедрением любого технологического сервиса в любой точке мира, - быстрее, чем распространялись даже Facebook, WhatsApp и Skype. Этот успех является свидетельством непоколебимого доверия, оказанного индийцами компании, а также их любви к бренду Jio. В итоге у Jio сегодня есть уже более 125 миллионов клиентов, и Мукеш выразил искреннюю благодарность каждому из них.
Действительность опровергла все мрачные прогнозы аналитиков
Перед началом работы Jio скептики утверждали, что голосовое общение в рамках стандарта LTE является совершенно невостребованной услугой. Однако эти утверждения удалось опровергнуть благодаря тому, что компания предоставила пользователям Jio возможность бесплатно совершать безлимитные голосовые звонки откуда угодно куда угодно в пределах Индии. Теперь пользователи Jio каждый день тратят на голосовые и видеозвонки более 250 кроров минут. Амбани с благодарностью отметил тот факт, что свойственное премьер-министру Нарендре Моди видение Индии как «цифровой» страны позволяет напрямую наделять индийских потребителей преимуществами соответствующих технологий. Многие аналитики также считали, что Индия никогда не сможет стать крупнейшим в мире рынком для услуг мобильной связи, однако Jio опровергла и это их утверждение. Всего спустя полгода после открытия этого подразделения спрос на передачу данных в Индии вырос с 20 кроров гигабайт в месяц до 120 кроров гигабайт в месяц, и это еще не предел. В итоге одни лишь только клиенты Jio потребляют более 125 кроров гигабайт данных каждый месяц, в том числе 165 кроров часов высокоскоростного видео, тем самым делая Jio крупнейшей сетью мобильного видео. Можно сделать вывод о том, что по объему используемых мобильных данных Индия опередила США и Китай. До начала работы Jio Индия была 155-й в мире по уровню распространенности мобильной широкополосной связи. Теперь она стала первой по уровню потребления мобильных данных и неуклонно стремится к тому, чтобы стать первой по распространенности мобильной широкополосной связи, причем уже в ближайшие месяцы. Следующим аргументом скептиков было утверждение, что «Индия – это Индия», и потому клиенты, использующие услуги бесплатно, никогда не превратятся в пользователей, которые за услуги платят. И снова клиенты Jio опровергли скептическое утверждение. Начиная с марта этого года Jio успешно осуществила крупнейший в истории переход от бесплатных услуг к оплачиваемым, «и мы превратили большинство наших не плативших клиентов в клиентов, которые платят». В итоге сегодня у Jio есть более ста миллионов платящих ей за услуги клиентов.
Потом Амбани поднял тему экономической доступности мобильной связи для бедных слоев индийского населения. Он начал с того, что в Индии в употреблении находятся 78 кроров мобильных телефонов. При этом не стоит забывать, что более 50 кроров их обладателей остаются за бортом цифровой революции. Они не могут воспользоваться никакими преимуществами обычного смартфона, и уж тем более им недоступны преимущества смартфона 4G LTE. Они не могут ни позволить себе купить самый дешевый такой смартфон, ни оплатить непомерную стоимость данных, установленную существующими операторами сети формата 2G. На предыдущем AGM Амбани заметил, что данные являются кислородом цифровой жизни, и ни один индиец не должен страдать из-за нехватки и недоступности данных. К сожалению, подавляющее большинство пользователей мобильных услуг в Индии не получают данные в нужном им объеме. Эти цифровое бесправие и несправедливость должны закончиться. Jio сегодня положит конец этим отрицательным явлениям. Это будет сделано тремя способами – через возможность подключения, доступность данных и доступность устройств.
Бедные обладатели фичерфонов не должны платить за услуги связи больше, чем богатые хозяева смартфонов
Сначала Амбани рассказал о возможности подключения. Jio – это сеть с мощной поддержкой передачи информации, изначально создававшаяся для использования Интернета на высочайших скоростях и с наилучшим покрытием. В этом ее существенное преимущество перед всеми прочими индийскими операторами. На протяжении последних пяти месяцев портал TRAI SpeedTest, официально отслеживающий качество телекоммуникационных сетей в Индии, постоянно называл Jio явным лидером сети 4G по охвату, удобству в использовании и скорости передачи данных. Эта сеть продолжает быстро расширяться по стране, и в ближайшие 12 месяцев услуги Jio охватят 99% ее населения. Благодаря Jio покрытие формата 4G в Индии будет больше, чем покрытие 2G. Конкурентам потребовалось 25 лет, чтобы построить их сеть 2G, а Jio создаст более крупную сеть 4G всего за три года. В скором времени появится более 10 000 офисов Jio, расположенных во всех крупных городах и районных центрах Индии. Эти офисы будут обслуживать партнеров по организации сбыта и более десяти лакхов физических розничных торговых точек, торгующих услугами Jio. Кроме того, начнется взаимодействие со всеми основными платформами электронной коммерции.
Далее Амбани затронул вопрос доступности данных. По его мнению, это несправедливо, что 50 кроров индийцев, имеющих простые кнопочные телефонные аппараты, - так называемые фичерфоны, - платят за голосовые звонки и SMS больше, чем те, кто пользуются смартфонами. Обладатели фичерфонов ежемесячно тратят все свои 150-200 рупий, выделяемых на оплату услуг телекома, только на покупку 150 минут голосовой связи, - в то время, как пользователи смартфонов разговаривают в сети Jio бесплатно. Если бы пользователям фичерфонов приходилось потреблять данные в таких же объемах, какие используют обладатели смартфонов, то они бы тратили более 4000 рупий в месяц за данные, переданные в сети 2G. Это не позволяет им даже думать об использовании данных, не говоря уже об использовании современных услуг передачи данных, - таких, как видеозвонки, мобильное видео и мобильные приложения. Третьим пунктом является доступность устройства. Даже смартфон начального уровня стоит от 3000 до 4500 рупий, что делает его покупку весьма затруднительной. «Мы просто не можем спокойно стоять в стороне, когда столь весомая доля наших сограждан не способна участвовать в цифровой революции, охватывающей нацию». Это самое большое препятствие на пути преодоления цифрового неравенства, поэтому Мукеш призвал молодых инженеров Jio найти прорывное индийское решение данной проблемы. «То, к чему они пришли, ошеломило меня. И это ошеломит вас».
Конец эпохи цифрового неравенства и начало эры цифровой свободы
Сегодня Jio собирается заново изобрести обычный мобильный телефон. Это будет революционно новое устройство, непревзойденная индийская инновация, сделанная в Индии молодыми индийцами для всех индийцев. «Леди и джентльмены, разрешите представить ... интеллектуальный смартфон JioPhone». Амбани пригласил на сцену своих детей Ишу и Акаша, возглавляющих подразделение Jio, а также менеджера Кирана Томаса, чтобы они показали некоторые удивительные способности аппарата JioPhone. «Дорогие акционеры, - продолжил потом Мукеш, - как вы только что видели, JioPhone – это по-настоящему революционный телефон, который изменит жизни 50 кроров пользователей обычных мобильных телефонов в Индии». На JioPhone голосовая связь всегда будет бесплатной. Многие пользователи JioPhone могут захотеть посмотреть свой любимый контент, - такой, как телетрансляции, фильмы, образовательные передачи, - на больших экранах своих телевизоров. Это особенно актуально во многих удаленных областях Индии, куда не добрались даже кабельное телевидение и высокоскоростной Интернет. Молодые инженеры подразделения Jio создали инновацию, чтобы помочь таким людям – специальный и доступный ТВ-кабель, который соединяет Джиофон с любым телевизором. «Друзья, подводя итог, можно сказать, что это прорывное и революционное устройство под названием JioPhone наряду с прорывным тарифом Jio высвободит силу цифровой жизни в руках 1,3 миллиарда граждан крупнейшей демократии в мире».
Далее Амбани справедливо заметил, что акционерам, наверное, хочется узнать, сколько будет стоить JioPhone. «Сегодня я счастлив объявить, что JioPhone будет доступен всем индийцам по впечатляющей цене в ноль рупий!» Чтобы защитить бесплатный JioPhone от неправильного применения, компания намерена взимать с его получателя полностью возвращаемый единовременный гарантийный депозит в размере 1500 рупий. Обладатель Джиофона может использовать его на протяжении 36 месяцев и потом получить полное возмещение этого гарантийного депозита, вернув побывавший в употреблении Джиофон фирме. «Вы ничего не платите за JioPhone. Он бесплатный!!» 15 августа 2017 года индийцы получили доступ к данным высшего качества и по наиболее доступным ценам. Именно так Jio положит конец цифровому неравенству в Индии. «И это то, что я называю цифровой свободой». Reliance посвящает JioPhone народу в честь знаменательной даты India@70 – 70-летия индийской свободы. «Цифровая жизнь» больше не будет привилегией зажиточного меньшинства.
JioPhone доступен для пользовательского бета-тестирования с 15 августа и будет доступен для предварительного бронирования с 24 августа. Начиная с последнего квартала этого года все Джиофоны будут производиться в Индии. Планируется, что еженедельно на рынок будет поставляться 5 миллионов Джиофонов. «Дорогие акционеры, я всегда ставил невозможные цели для моих коллег из Jio. И они безотказно делали невозможное возможным. Сегодня я поручаю команде Jio помочь большинству пользователей фичерфонов в Индии перейти на JioPhone», рядом с которым фичерфон формата 2G покажется устаревшим. Амбани поблагодарил всех торговых и розничных партнеров за впечатляющий успех подразделения Jio, а также за поддержку и приверженность общему делу. Он отметил, что высоких результатов компания Jio достигла в первую очередь благодаря неустанным усилиям ста тысяч ее сотрудников, работающих по всей Индии. Jio - молодая организация, и ее руководители, - 25-летние Акаш и Иша, - возглавляют большой коллектив жаждущих успеха и высоко одаренных профессионалов.
«Я не считаю, что слова «честолюбие» не должно быть в словаре предпринимателей. Однако наше честолюбие должно быть трезвым. Вы должны понимать, что не сможете сделать все на свете»
Последнее редактирование модератором:
