Представляем тридцатый выпуск проекта Инвестомания
Тема: Бизнес по почте
Послушать интервью:
[MP3]http://investomania.podfm.ru/interview/38/file/podfm_investomania_interview_30.mp3[/MP3]
Скачать mp3-файл (1:07:48, 93.1 Мб, 192 kbps)
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ:
ОСНОВНЫЕ ЦИТАТЫ:
• Мой опыт говорит о том, что одному начинать бизнес не стоит. Для успеха бизнеса в нем с самого начала должны присутствовать 3 разные психотипа: предприниматель, который генерит сумасшедшие идеи, менеджер, который понимает, как эти идеи монетизировать, и администратор, который с самого начала строит правильные бизнес-процессы.
• 20% предпринимателей в обществе – это более чем достаточно.
• Я рассматриваю бизнес как инструмент сделать счастливой свою семью.
• Успешные американские миллионеры говорят, что если у вас не получается успевать все делать в течение рабочего дня, то вы неправильно планируете свой рабочий день.
• Я считаю, что вдохновение – это исключительно вопрос силы воли.
• Как бизнесмен я стараюсь развивать проекты исключительно на чужие деньги.
• Моя рекомендация – развивать бизнес на деньги бизнес-ангелов.
• Как только в отрасль приходит хоть малейший кризис, компании, которые существуют исключительно на заемные деньги, как правило, с рынка уходят.
• Я не сторонник банковских кредитов.
• Сервис e-mail-маркетинга – это правильное построение правильных коммуникаций компании со своими клиентами.
• Чтобы сейчас, в данный момент, начать бизнес в России, нужно иметь очень большую смелость.
• В российских банках, даже государственных, держать большие деньги страшно, потому что история показывает, что большие банковские вклады не защищены.
• Держать деньги в банке долго или пытаться играть с помощью банковского вклада против инфляции – глупое занятие.
• Любое превышение доходности над банковским депозитом и над инфляцией – это уже хорошо.
• Основной критерий, по которому я принимаю человека на работу, это его способность стоять на земле, а не витать в облаках,
• Люди, которые понимают, какие бизнесы способны существовать долго, а какие бизнесы существуют на этапе раздувания определенного сектора экономики и потом исчезнут вместе с его схлопыванием, вот эти люди для меня ценны, мне с ними интересно.
• Начинающим бизнес я бы посоветовал планировать падения.
• В развивающийся бизнес стоит вкладывать душу, но не стоит закладывать все свои материальные активы.
• Бизнес – это отсутствие чувств, холодный расчет, интуиция.
Тема: Бизнес по почте
Ведущий: Павел Бор
Эксперт: Глеб Кащеев, Руководитель сервиса Sendsay
Эксперт: Глеб Кащеев, Руководитель сервиса Sendsay
Послушать интервью:
[MP3]http://investomania.podfm.ru/interview/38/file/podfm_investomania_interview_30.mp3[/MP3]
Скачать mp3-файл (1:07:48, 93.1 Мб, 192 kbps)
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ:
- Путь Глеба Кащеева
- Из работника в работодателя
- Один в поле воин?
- Инертность молодежи к бизнесу: тренд или реальность?
- Семья и бизнес: кто кого?
- Голодный художник или где взять первоначальный капитал?
- Выбор инвестиционный продуктов или во что инвестирует Глеб Кащеев?
ОСНОВНЫЕ ЦИТАТЫ:
• Мой опыт говорит о том, что одному начинать бизнес не стоит. Для успеха бизнеса в нем с самого начала должны присутствовать 3 разные психотипа: предприниматель, который генерит сумасшедшие идеи, менеджер, который понимает, как эти идеи монетизировать, и администратор, который с самого начала строит правильные бизнес-процессы.
• 20% предпринимателей в обществе – это более чем достаточно.
• Я рассматриваю бизнес как инструмент сделать счастливой свою семью.
• Успешные американские миллионеры говорят, что если у вас не получается успевать все делать в течение рабочего дня, то вы неправильно планируете свой рабочий день.
• Я считаю, что вдохновение – это исключительно вопрос силы воли.
• Как бизнесмен я стараюсь развивать проекты исключительно на чужие деньги.
• Моя рекомендация – развивать бизнес на деньги бизнес-ангелов.
• Как только в отрасль приходит хоть малейший кризис, компании, которые существуют исключительно на заемные деньги, как правило, с рынка уходят.
• Я не сторонник банковских кредитов.
• Сервис e-mail-маркетинга – это правильное построение правильных коммуникаций компании со своими клиентами.
• Чтобы сейчас, в данный момент, начать бизнес в России, нужно иметь очень большую смелость.
• В российских банках, даже государственных, держать большие деньги страшно, потому что история показывает, что большие банковские вклады не защищены.
• Держать деньги в банке долго или пытаться играть с помощью банковского вклада против инфляции – глупое занятие.
• Любое превышение доходности над банковским депозитом и над инфляцией – это уже хорошо.
• Основной критерий, по которому я принимаю человека на работу, это его способность стоять на земле, а не витать в облаках,
• Люди, которые понимают, какие бизнесы способны существовать долго, а какие бизнесы существуют на этапе раздувания определенного сектора экономики и потом исчезнут вместе с его схлопыванием, вот эти люди для меня ценны, мне с ними интересно.
• Начинающим бизнес я бы посоветовал планировать падения.
• В развивающийся бизнес стоит вкладывать душу, но не стоит закладывать все свои материальные активы.
• Бизнес – это отсутствие чувств, холодный расчет, интуиция.
Павел Бор: Добрый день, дорогие друзья! В эфире очередной выпуск проекта «Инвестомания». В студии с вами я, Павел Бор. Сегодня у меня в гостях Глеб Кащеев, руководитель сервиса Sendsay. Глеб, добрый день!
Глеб Кащеев: Добрый день!
Павел Бор: Глеб, расскажите, пожалуйста, как Вы пришли в бизнес, как Вы начинали?
Глеб Кащеев: Начал я заниматься бизнесом с 18 лет, когда понял, что сидеть на шее у родителей стыдно. В первый год были подработки, но уже в 19 лет я стал финансово самостоятельным, независящим от родителей. В 20 лет я уже мог содержать семью, и дальше карьера развивалась плавно и по накатанной, и каких-то революционных изменений не было. Я был руководителем отдела, руководителем крупных подразделений и так далее.
Павел Бор: Но изначально Вы работали наемным сотрудником?
Глеб Кащеев: Ну, естественно.
Павел Бор: И в каких сферах это было?
Глеб Кащеев: Если исключить студенческие подработки, серьезная работа у меня была в полиграфической отрасли. В крупной компании, которая на то время занимала практически монополистическое положение на рынке оборудования для полиграфии, я сначала был продукт-менеджером, потом руководителем отдела продукт-маркетинга и так далее. К сожалению, эта компания сгинула в кризисном 1998 году вместе с многими другими компаниями.
Так вот, я пришел из рынка полиграфии – допечатное оборудование, сканеры, принтеры и так далее. Затем я достаточно долго работал в IT-компаниях, занимался маркетингом продуктов, оборудования типа сканеров, принтеров, мониторов, различного периферийного оборудования для компьютеров.
Павел Бор: А когда возник вот этот переломный момент – переход из работника в работодателя? При каких обстоятельствах это было, и какие для Вас здесь были, скажем так, ментальные риски?
Глеб Кащеев: Сначала я попал в замечательную компанию к бизнесмену Сергею Кузнецову, который еще тогда, в далеких 2000-х годах, пытался построить некий венчурный проект, где он собирал очень много идей и пытался их реализовать. Он выступал руководителем материнской компании, которая финансирует, а люди реализовывали свои проекты в области электроники.
Там были совершенно разные, иногда просто сумасшедшие проекты. Мы с небольшой командой запустили проект Qumo, кстати, он до сих пор существует. Это была якобы корейская фирма, которая на самом деле была российской компанией.
Павел Бор: А что это был за проект?
Глеб Кащеев: Мы занимались портативной электроникой, МР3-пеерами. Это было еще до появления iPod.
Павел Бор: Это была розница?
Глеб Кащеев: Нет, это было производство. Мы находили хорошую продукцию корейских фабрик, которые еще не были засвечены на российском рынке, интересные внешне вещи, брендировали ее под себя, привозили в Россию и продавали.
Павел Бор: То есть это был чистый импорт.
Глеб Кащеев: Да, это был чистый импорт. Мы придумали свой бренд Qumo, а потом уже начали заказывать на корейских фабриках определенную продукцию, и они ее делали исключительно под нас. Следующий этап – мы перевели производство в Россию. Собственно, в России мы первые открыли производство МР3-плееров на заводе «Квант», правда, это была отверточная сборка.
Павел Бор: По сути, производство iPod, можно сказать, обязано вам.
Глеб Кащеев: Когда мы стартовали, начались продажи, и появились первые iPod. По продажам мы обгоняли Apple, более того, на рынке в России на тот момент мы первые предложили концепцию МР3-плеера как модного аксессуара, а не технического устройства, которое обязано обладать какими-то характеристиками, чтобы просто посмотреть его внешний вид, как он выглядит.
Павел Бор: Я так понимаю, что с приходом большого Apple стало тяжело?
Глеб Кащеев: Нет. Apple тогда испытывал очень серьезные проблемы с квотированием на Россию, поэтому серьезной конкуренции со стороны Apple как раз не было. Они привозили так мало устройств, что их не хватало на всех, и рынок был ими не насыщен. Но возникли проблемы у временной материнской компании, поэтому проект временно заморозили. Тогда я его и покинул. Сейчас, насколько я вижу, этот проект реинкарнировался, продаются и планшеты Qumo, и карты памяти Qumo.
Павел Бор: То есть бренд жив.
Глеб Кащеев: Да, бренд жив до сих пор. Но тогда была интересная команда, и тогда же у меня был еще и свой проект. Я открыл интернет-магазин, который продавал портативную электронику, в том числе и Qumo.
Павел Бор: В каком году это было?
Глеб Кащеев: По-моему, в 2003-м. Тогда у меня был собственный интернет-магазин. К сожалению, это был печальный опыт, но это был первый опыт абсолютно самостоятельного бизнеса.
Павел Бор: Почему же он был печальным?
Глеб Кащеев: Потому что закончилось все большим минусом и личными долгами. К счастью, я их довольно быстро вернул, но, тем не менее, опыт был не очень хорошим, во-первых, потому, что закрылся основной бизнес –Qumo. В развитие магазина, в создание сайта и так далее были вложены мои собственные деньги, правда, капитал Сергея Кузнецова там тоже присутствовал. Когда проект Qumo закрылся, магазин от него зависел на 100%. Мне пришлось закрыть магазин, несмотря на то, что он совсем еще не окупился.
Павел Бор: Вы были единственным бенефициаром этого интернет-магазина?
Глеб Кащеев: Да. И я был его единственным сотрудником. Правда, служба доставки была наемной.
Павел Бор: Это тоже был импорт, или Вы занимались некими спекулятивными сделками?
Глеб Кащеев: В основном это был интернет-магазин при представительстве Qumo. То есть российская команда Qumo выступала якобы как представительство корейской компании, и при ней был интернет-магазин, которым я владел, и который осуществлял доставку товаров Qumo.
Павел Бор: То есть это было некое официальное дистрибьюторство?
Глеб Кащеев: Да, официальное дистрибьюторство и розничная продажа одновременно. Тогда было много жалоб о том, что в регионах нельзя достать наши плееры, и что даже в Москве их трудно купить. Мне хотелось иметь точку, которая позволяла бы продавать плеер по правильной цене и с правильной комплектацией.
Павел Бор: Действительно, в то время гаджеты набирали серьезную популярность, да и сейчас, в общем-то, они не менее популярны, просто сейчас стало больше товарных линеек. Но что именно не позволило вам масштабироваться, устроить какую-то серьезную экспансию?
Глеб Кащеев: Так как мы были дочерним проектом крупной структуры, мы зависели от нее по деньгам в том плане, что свои заработанные деньги мы отдавали ей и непрерывно ею финансировались.
Когда у материнской структуры возникли проблемы, вспомните 2000-е – эпоху рейдерских захватов разных складов и так далее, приключилась неприятная история, финансирование проекта было закрыто, и проект был официально заморожен на неопределенный срок. Возродился он, насколько я знаю, примерно через год-полтора, но тогда, к сожалению, вся команда разошлась.
А до этого мы имели до 10% рынка, мы входили в ТОП-15 по узнаваемости по опросам независимых журналов. Мы серьезно, в несколько раз, обгоняли компанию SONY по оборотам по МР3-плеерам. В тот период по продажам мы были сравнимы с Apple. Тем не менее, в связи с тем, что кончились деньги, вместо того чтобы «кинуть» корейских партнеров, мы решили заблокировать свою компанию.
Павел Бор: Понятно. Вы не сторонник входить в одну реку дважды. То есть после того как проект реинкарнировался, вы дистанцировались от него?
Глеб Кащеев: Да. К этому времени я уже сменил область деятельности – я перешел к стартапу по авиабилетам.
Павел Бор: Расскажите об этом, пожалуйста. Тема стартапов сейчас достаточно популярна, я бы даже сказал, она немножко перегрета. Отовсюду только и слышишь слова «стартап», «бизнес», «инвестиции», «инновации» и так далее. Расскажите о своем стартапе.
Глеб Кащеев: Когда я пришел в этот бизнес, само слово «стартап» не особо еще употреблялось. Интернет-проекты, крупные коммерсы только начинали стартовать. Билетных сервисов тогда практически не было. Был единственный сервис, если я не ошибаюсь, Avantix, который к тому времени разорился и был выкуплен Anywayanyday.
Павел Бор: То есть ни Anywayanyday, ни Aviasales – таких гигантов еще не было?
Глеб Кащеев: Aviasales появилась одновременно с нами. Мой стартап был одним из первых партнеров Константина Калинова в Aviasales. Тогда мы развивались, в общем-то, параллельно, и были с ним в очень неплохих отношениях.
Тогда все билетные стартапы развивались, как правило, под эгидой крупных агентств корпоративного туризма. Таких игроков на рынке можно было пересчитать по пальцам одной руки, и каждый из них тогда решил, что нужно начинать розничную продажу авиабилетов. И так оно и было. Открылась Poezdka.ru, открылся Pososhok, и открылся наш стартап «На борту» под эгидой агентства корпоративного туризма «Зеленский Корпорейт Тревел Солюшнс» господина Зеленского.
Меня пригласили на старт проекта. Тогда был готов только движок поиска авиабилетов, потому что им пользовалось материнское агентство корпоративного туризма, и больше не было ничего. Создавался сайт, создавались розничные точки продаж. У нас был розничный офис, где можно было купить авиабилеты не online. С самого начала был весь промоушн, и проект вышел на окупаемость уже через полгода.
Павел Бор: То есть это был не Ваш проект, Вы были приглашены в качестве наемного работника?
Глеб Кащеев: Я был приглашен в качестве наемного генерального директора. Владельцем был господин Зеленский, и наша компания на 100% была дочерней компанией крупного агентства корпоративного туризма.
Павел Бор: А какова была ваша цель? Рынок был новым, по сути, вы и строили его.
Глеб Кащеев: Да, мы строили рынок. Таких игроков, как мы, тогда было, наверное, 5.
Павел Бор: В каком году это было?
Глеб Кащеев: В 2006-м или 2007-м.
Павел Бор: Что происходило тогда на рынке? Если не было аналогов, на кого вы равнялись?
Глеб Кащеев: Безусловно, мы равнялись на «Экспедию». Западные игроки показывали, что рынок тут есть, и этот рынок большой. Тогда статистика продаж электронных авиабилетов в Америке была очень серьезная. В России же электронные авиабилеты тогда только появились, и появилась возможность продавать их online. Тогда люди начали понимать, что необязательно иметь бумажный авиабилет на руках, и можно приходить с распечаткой. Это было в новинку, и в аэропортах иногда даже возникали проблемы, когда человек, купив электронный билет, шел с паспортом, а охрана на входе в аэропорт просила его показать билет.
Павел Бор: Люди просто не были готовы к этому.
Глеб Кащеев: Система не была готова, но в то время как раз постепенно и началась революция, и было понятно, что она продолжится, и это будет очень мощный стрим, и туда нужно вливаться. Тогда идея плавала на поверхности, и самые лучшие возможности были у тех, кто и так продает много авиабилетов, и так имеет очень хорошие отношения с авиакомпаниями – это агентства корпоративного туризма.
Павел Бор: Но даже сейчас многие люди не до конца понимают, у кого они покупают авиабилеты. Молодежь, конечно же, понимает, что это, например, известный агрегатор Anywayanyday или Aviasales и так далее, то есть некие гиганты. Но люди, скажем так, почтенного возраста не всегда понимают, у кого они покупают, и именно это и является психологическим фактором, останавливающим их покупать авиабилеты таким образом.
Вы согласны с этим, и как с этим бороться? Ведь мы видим, что по сей день очереди в кассы, в обычные розничные точки, не уменьшаются, а где-то даже и увеличиваются. То есть где баланс рынка между оффлайновой розницей с ее просто безумными тарифами и онлайн-розницей, онлайн-агрегаторством?
Глеб Кащеев: Я, честно говоря, скептически отношусь как раз к онлайн- агрегаторству, несмотря на то, что сейчас этот рынок очень хорошо развит, только потому, что конечная услуга продается авиакомпанией, и авиакомпания уже понимает, какой большой рынок они выпускают, и они плавно идут в эту строну.
Если мы посмотрим на другие похожие рынки, например, на рынок электроники, где раньше, например в 2000-х годах, была такая классическая схема: есть производитель, который производит какие-то чудо-агрегаторы, есть дистрибьюторы, которые ввозят их в Россию, и есть дилеры, которые распределяют их по дилерам или в крупной рознице, и уже дилеры развозят это по мелким магазинам в регионах, то что происходит сейчас? Каждый производитель имеет напрямую свои интернет-продажи.
Павел Бор: Совершенно верно. И даже крупные операторы, продающие билеты, жалуются, что авиакомпании или урезают комиссии вообще, то есть просто не платят, и есть только маржа, а маржа – это некая свобода на нашем не таком уж цивилизованном рынке, или урезают комиссии в минимум, то есть выходят сами на рынок.
Глеб Кащеев: Да. И единственный плюс агрегатора, который есть на данный момент, состоит в том, что он может комбинировать полеты разных авиакомпаний. Но это очень русский рынок, и интересен он очень малому количеству людей.
Павел Бор: Что значит «комбинировать»?
Глеб Кащеев: Ну, например, туда вы летите Alitalia, а обратно – «Аэрофлотом». Такой билет в авиакомпании, как правило, вы не купите.
Павел Бор: Но можно пойти в две авиакомпании, например.
Глеб Кащеев: Нет. Без посредника в виде некой туристической компании, которая продает билеты, в авиакомпании такой билет купить невозможно.
Павел Бор: То есть, придя в представительство, например, Alitalia или «Аэрофлота», нельзя купить билет туда на самолет компании «Аэрофлот», а обратно – Alitalia?
Глеб Кащеев: Билет купить можно, но это будет билет в один конец, причем авиакомпания накрутит его по двойному тарифу.
Павел Бор: Что будет совершенно нерентабельным.
Глеб Кащеев: Да, конечно. И это единственная функция агрегаторов, которая выделяет их на фоне авиакомпаний. Но это довольно узкий рынок, потому что такие билеты нужны далеко не всем, ведь, как правило, это билеты с пересадкой, и таким образом летает немного людей.
Павел Бор: Эти агрегаторы работают напрямую с авиакомпаниями, или это просто какой-то поиск, не более того?
Глеб Кащеев: Там есть две ступени. Первая ступень – это агрегаторы типа Anywayanyday, «На посошок», OneTwoTrip и так далее, которые продают билеты. Они комбинируют несколько авиакомпаний, находят лучшее предложение и продают билет. Есть еще агрегаторы второго уровня – это Skyscanner, Aviasales и так далее, и они ничего не продают. Это поисковики типа Яндекса.
Павел Бор: И они приводят на вебсайт авиакомпании?
Глеб Кащеев: Они приводят даже не на вебсайт авиакомпании, а чаще всего на вебсайт агрегатора первой ступени – Anywayanyday, OneTwoTrip и так далее.
Павел Бор: А, даже так. Такое двойное посредничество.
Глеб Кащеев: Да, двойное посредничество. Мне кажется, что первыми на рынке когда-нибудь пострадают посредники второго уровня, потому что их собственная функция чистого поиска рано или поздно будет поглощена классическими поисковиками. Google и Яндекс смотрят в эту сторону, но пока им кажется, что там денег не очень много, и маржа не очень выгодная, но в конечном итоге они это монополизируют.
То есть чисто поисковый бизнес – это все-таки бизнес поисковиков, которые рано или поздно его поглотят. Агрегаторы же первого уровня будут жить достаточно долго, потому что бывают действительно специфические ситуации, когда по-другому нельзя купить такой билет.
Павел Бор: Это, по сути, некая онлайн-авиакасса, то есть это работа с авиакомпаниями, это договора, и это серьезная юридическая работа.
Глеб Кащеев: Да, совершенно верно. Тем не менее, авиакомпании все равно наступают им на пятки. Я думаю, что рынок у агрегаторов первой ступени немного сократится вот именно в пользу авиакомпаний, потому что все они активно идут на рынок онлайн-продаж. Сейчас уже наблюдается тенденция, когда люди ищут в поисковике и находят нужный билет, например, у Alitalia, они идут на сайт KLM и покупают его, потому что так они более защищены. Собственно, ситуация с «Эвитеррой» недавно сыграла свою роль.
Павел Бор: Но они зачастую покупают по более высоким ценам?
Глеб Кащеев: Далеко не всегда.
Павел Бор: Но ведь бывает и такое.
Глеб Кащеев: Да, бывает и такое, но там, на самом деле, цены выше не в разы, а на каких-то пару процентов, может быть, на 5%, но при этом человек абсолютно уверен, что он полетит. Мы знаем о недавней ситуации с «Эвитеррой», когда люди купили билеты и никуда не полетели, потому что они заплатили деньги не авиакомпании, а некому посреднику, который их в один момент просто забыл перевести.
Точно так же после ситуации с «Невой» люди стали все меньше обращаться к туроператорам. Ведь они могут заплатить деньги и не иметь никакой уверенности в том, что деньги дойдут до отеля, до авиакомпании и так далее. Поэтому, чем короче ступенька, тем больше уверенности. Иногда народ готов переплачивать лишние несколько процентов, потому что снимаются риски.
Павел Бор: И ведь разорялись не мелкие компании, а гиганты, которые входили в пятерку крупнейших компаний, с существенной долей и финансовых обязательств, и финансового обеспечения.
Глеб Кащеев: 2 года назад на конференции РИФ+КИБ я читал для представителей туротрасли доклад на тему «Почему вы все умрете, и что нужно сделать, чтобы этого не произошло?» Рядом со мной присутствовала туристическая компания «Пегас», и они со мной согласились. Они выступали примерно по этой же теме и показали, какие они делают шаги в этом направлении. Этого же направления придерживалась и компания TUI, все же остальные продолжают свой классический бизнес, который ведет в тупик.
Павел Бор: Последние 3-4 года тематика бизнеса стала действительно популярной, и в чем-то она популярна искусственно. На Ваш взгляд, начинать бизнес нужно одному, или с друзьями, или еще с кем-то? То есть, иными словами, один в поле воин или нет? Этот вопрос начинает мучить человека сразу же – как начинать? Одному тяжело, а если примкнуть к кому-то – вроде бы легче. А Ваш опыт о чем говорит?
Глеб Кащеев: Ну, мой опыт говорит о том, что одному начинать бизнес не стоит, просто потому, что для успеха бизнеса в нем с самого начала должны присутствовать 3 разные психотипа. Это предприниматель, который генерит сумасшедшие идеи, менеджер, который понимает, как эти идеи монетизировать, и администратор, который с самого начала строит правильные бизнес-процессы.
Я неоднократно наблюдал, что если в компании с самого начала криво выстроены бизнес-процессы, то, как правило, в дальнейшем они не меняются. Иногда это даже приводит к гибели компании через некоторое время.
Эти 3 психотипа практически никогда не сочетаются в одном человеке. Вы можете обладать двумя качествами, например, вы можете быть гениальным предпринимателем и можете понимать, как монетизировать свои идеи, но вы не администратор. Вы можете быть прекрасным администратором и монетизатором идей, но вы не предприниматель. Эти 3 качества никогда не концентрируются в одном человеке, и если у вас одно из них отсутствует, вам нужен партнер, который им обладает.
Павел Бор: А если у человека нет партнера?
Глеб Кащеев: Ну, попробовать можно и в одиночку, но мой опыт показывает, что, как правило, такие стартапы заканчиваются неудачей.
Павел Бор: То есть, на ваш взгляд, стоит искать такого партнера?
Глеб Кащеев: Да, на мой взгляд, стоит искать однозначно. Как правило, стартапы все-таки начинает человек с такой предпринимательской жилкой, который действительно хорошо понимает идеи монетизации и так далее, но при этом ему нужен грамотный администратор. Как правило, это финансовый директор будущей компании, который будет с самого начала контролировать денежные потоки, финансы и развитие бизнес-процессов.
Павел Бор: Не могу не согласиться с Вами. Но многие бизнесмены из 90-х, когда берешь у них интервью, практически в один голос говорят, что 7-8 проектов из 10-ти, которые они начинали с кем-то, так или иначе, заканчивались разрывом взаимоотношений. Люди теряли друзей, потому что происходил конфликт интересов, дележ денег. Вот как быть, когда проект уже более-менее развит?
Глеб Кащеев: Каждое время имеет свою специфику. В 90-е годы рынок был еще достаточно диким, и было достаточно одной предпринимательской идеи, некой в хорошем смысле наглости, напора, уверенности в себе и так далее. Рынок только развивался, и если бы вы пришли в какую-то компанию и сказали: «Я помогу вам наладить бизнес-процесс», - на вас посмотрели бы как на сумасшедшего.
Сейчас же ситуация несколько другая. Если вы вдруг найдете область, где абсолютно голубой океан, как сейчас модно говорить, и там никого нет, и вашего напора хватит, для того чтобы стартовать, наверное, я бы посоветовал начинать бизнес одному. Но таких историй на рынке очень и очень мало.
Если же вы начинаете бизнес, где есть сильные конкуренты, и вам нужно прорываться и строить бизнес в его классическом понимании, то лучше начинать вдвоем, с самого начала грамотно распределив роли. И если вы ищете партнера на должность администратора, наверное, не стоит ему говорить о 50%-ных долях, потому что потом делиться очень тяжело. Миноритарные же доли – 10-20-30%, в общем-то, даже в случае каких-то разногласий позволяют в будущем разойтись плавно.
Павел Бор: В этом году Левада-Центр проводил опрос и задал вопрос потенциальным выпускникам школ, что им интереснее: делать карьеру госслужащего или уходить в предпринимательство? Результаты опроса оказались ошеломляющими: 83% сказали, что им интересна карьера госслужащего, а остальные склонялись в сторону бизнеса, пассивно, активно – неважно.
Мы видим, насколько инертна молодежь, чем она занимается на улице, в школе, и телевидение тоже этому способствует. Чувствуете ли Вы, работая с молодежью, как предприниматель, как бизнесмен, нежелание их развиваться как личность, нежелание духовно развиваться и принимать на себя единоличную ответственность за свои поступки, решения, причем не перекладывание с больной головы на здоровую, а действительно собственную их ответственность? И если Вы это чувствуете, то как Вы боретесь с остальными, которые всего этого не хотят?
Глеб Кащеев: На самом деле, я не чувствую их боязни ответственности. У этого поколения изначально есть завышенные ожидания того, что многие вещи будут даваться им без усилий.
Павел Бор: А разве не сами предприниматели создали этот миф? У многих, посмотревших фильм «Социальная сеть», сложилось впечатление, что те же стартапы выстреливают, по сути, на абсолютно ровном месте. Безусловно, мы смотрим на западные лекала. На мой взгляд, рынок сам виноват в том, что у молодежи складывается именно такое представление.
Глеб Кащеев: Да, рынок, безусловно, виноват в этом, но нужно понимать, что результаты опросов школьников и в Америке, и в Европе ничем не отличаются от результатов последних российских опросов. И 20% предпринимателей в обществе – это более чем достаточно. Это нормальный процент, для того чтобы развивался малый бизнес.
Павел Бор: Соглашусь с Вами. Но дело в том, что многие у нас к предпринимателю относятся как к вору и мошеннику, как к человеку, нечистому на руку.
Глеб Кащеев: У меня такого ощущения нет. Мне кажется, что это осталось у поколения пенсионного возраста, которое не оказывает какого-либо серьезного влияния на социум. У поколения же моложе 60 лет я такого отношения не встречаю. Более того, если мы посмотрим на те же опросы школьников в предыдущие годы, лет 5 назад, то в предприниматели как раз стремилось большинство. Здесь прессинг идет, скорее, со стороны государства, чем со стороны социума. Поэтому у меня нет ощущения, что здесь есть серьезное влияние социума. Здесь, скорее, больше боязнь рисков.
Павел Бор: С теми завышенными ожиданиями молодежи, о которых Вы упомянули, я не могу не согласиться, они действительно есть, и они порой безумны. Многие люди считают, что, окончив университет, они сразу начнут получать миллионы. Почему так происходит? Почему люди поддаются какому-то коллективизму?
Глеб Кащеев: На самом деле, вообще вся культура в последнее время пыталась воспитать в молодежи коллективизм, начиная с лозунга «Фанта – вливайся», и заканчивая всем тем, что транслировалось на ТВ. Влияние тусовки на них было гораздо сильнее, чем влияние социума, родителей, школьных друзей и так далее.
Моя супруга работает со школьниками старших классов, и она говорит, что сейчас у них стремление к коллективизации начало постепенно разрушаться. Они уже больше одиночки, и у них несколько другие ожидания.
Павел Бор: Ну, одиночки тоже могут быть разными. Они одиночки самостоятельные или несамостоятельные?
Глеб Кащеев: У меня такое ощущение, что они одиночки, более трезво смотрящие на жизнь, чем предыдущее поколение. Они немного более циничные, менее романтичные. У поколения 20-22-летних, которые оканчивают институты и приходят на работу, сложился некий образ такого романтичного бизнеса, что будет много денег, и все будет хорошо.
Поколение же, которое еще младше, оно чуть более цинично. Они понимают, что все в действительности не совсем так, и у них это иногда связано со скепсисом, что вообще никогда ничего не получится. Вот поэтому они считают, что госслужащим быть лучше, чем предпринимателем.
Павел Бор: Сейчас Вы развиваете собственный стартап, собственный проект. Бизнес предполагает, что достаточно большое количество времени придется проводить вне дома, то есть не с семьей. Как Ваша семья относится к этому? Как вы поддерживаете баланс между семьей и бизнесом? Ведь бизнес, по сути, это тоже как бы Ваш ребенок.
Глеб Кащеев: Ну, если честно, я рассматриваю бизнес как инструмент сделать счастливой свою семью, поэтому у меня баланс однозначно смещен в сторону семьи. Конечно, если бы не было бизнеса, можно было бы проводить больше времени с семьей, но мне кажется, что я довольно-таки успешно все это совмещаю, и моя семья абсолютно не страдает.
Павел Бор: До которого часа Вы работаете?
Глеб Кащеев: Как правило, до 18-19 часов.
Павел Бор: То есть, несмотря на то, что Вы занимаетесь бизнесом, Ваш рабочий график все-таки структурирован?
Глеб Кащеев: Успешные американские миллионеры говорят, что если у вас не получается успевать все делать в течение рабочего дня, то вы неправильно планируете свой рабочий день. Я с большим недоверием отношусь к тем людям, которые каждый день тратят на бизнес 24 часа. При правильном планировании достаточно и 8-ми часового рабочего дня.
Павел Бор: Где людям черпать вдохновение? Где этот волшебный пинок, о котором так много говорится на нашем форуме, в экспертном сообществе, о котором написано так много книг? Должно ли государство подталкивать в этом направлении?
Глеб Кащеев: Знаете, если честно, я давно считаю, что вдохновение – это исключительно вопрос силы воли. А все истории про волшебный пинок плавно эмигрировали к нам с Запада.
Павел Бор: Конечно. Все лекала идут оттуда.
Глеб Кащеев: Да. Вообще в целом американские лекала – это лекала про отсутствие силы воли, сильной внутренней мотивации. Потому что, если она есть, то все остальное бесполезно. Если у вас есть сила воли заставить себя что-то делать, даже если не хочется, вопрос вдохновения отходит на второй план.
Конечно, бывают ситуации, когда человек настолько зашорен в каких-то повседневных делах, в текущей работе, что у него не хватает времени и сил подняться над ситуацией и посмотреть на нее сверху. Вот в этом случае действительно нужна какая-то перезагрузка, возможно, длительное путешествие, чтобы отключиться от текущей ситуации. Этот вопрос, скорее, не про вдохновение, а про перезагрузку в голове.
Павел Бор: Вы пользовались такими методами?
Глеб Кащеев: Да, конечно. Иногда полезно вообще уйти от дел, например, на полгода, расслабиться и посмотреть на ситуацию с совершенно с другой стороны, чтобы текущая загруженность делами ушла из головы, и вы свежим взглядом смогли посмотреть на свою жизнь, на свою деятельность, на свою карьеру и так далее. Вот это очень помогает. Поэтому я считаю, что вопрос вдохновения – это исключительно вопрос способности заставить себя оторвать свою задницу и что-то сделать.
Павел Бор: Допустим, человек определился, чем он будет заниматься, и он нашел себе партнера. Где ему взять первоначальный капитал? Исходя из Вашего опыта, стоит ли ему развиваться на заемный капитал, на какие-то закладные деньги? Стоит ли ему развиваться на собственные накопленные деньги? Тем более, мы знаем, что деньги для бизнеса будут дорожать в связи со сложившейся и внутриполитической, и внешнеполитической ситуацией. На Ваш взгляд, какие здесь есть риски, и как Вы посоветуете молодым начинающим предпринимателям начинать свое дело?
Глеб Кащеев: Сложный вопрос, потому что мой личный опыт развития на собственные деньги был крайне негативным. Как бизнесмен я стараюсь развивать проекты исключительно на чужие деньги. Во-первых, это позволяет более хладнокровно к ним относиться, а в бизнесе, где не должно быть ничего личного, это большой плюс. Нужно смотреть на бизнес объективно, не трясясь над каждой потерей, и хладнокровно, через потери, через снижение спроса выводить его на правильные рельсы, и вы не потеряете квартиру, деньги, семью и так далее.
Павел Бор: То есть без так называемых «нервяков».
Глеб Кащеев: «Нервяки» в бизнесе всегда присутствуют, но их может быть меньше, когда вы понимаете, что есть стена, за которую вы можете отойти, чтобы подумать, перегруппироваться и снова выйти. Эта стена – ваше личное пространство. А когда вы развиваете бизнес на свои деньги, этой стены нет, то есть вы вкладываетесь целиком. Это как прыгнуть вниз головой. Иногда это может сработать, когда все у вас идет хорошо, но выходить из проблем в такой ситуации гораздо тяжелее, а проблемы в бизнесе бывают всегда. Поэтому я бы советовал начинать бизнес только на чужие деньги, причем, конечно, это должны быть не заемные в банке деньги.
Павел Бор: А чужие деньги – это какие? Это деньги бизнес-ангелов, инвесторов, это банковские деньги, или, может быть, стоит заложить квартиру, имущество? Иногда даже занимают у родственников.
Глеб Кащеев: Однозначно не банковские. У меня было два хороших американских преподавателя, построивших свой многомиллионный бизнес. Я с ними очень тесно общался, и они всегда говорили: «Нельзя строить новый бизнес на заемные в банке деньги, какой бы тебе ни казалась ситуация». Я им охотно верю, потому что я слышал много трагических историй о построении бизнеса на займы банка. На одной из своих предыдущих работ я работал непосредственно с малым бизнесом, где основная схема была: «возьми заем в банке, купи франчайзи и попробуй вырасти». Скажу честно, 97-98% из этих компаний умерли.
Павел Бор: Почему, как вы думаете? Из-за психологического давления?
Глеб Кащеев: Потому что заем в банке не оставляет пространства для маневра. Вы строите идеальный бизнес-план, под него получаете заем в размерах, предполагающих идеальный вариант развития, а идеального развития не бывает.
Павел Бор: Но ведь есть такое понятие как «бизнес по-русски», то есть это накрутка маржи от 50% в любом деле. В принципе, есть очень мало бизнесов, таких, например, как ритейл, где маржа вообще минимальная. Даже в каких-то более приземленных реальных секторах экономики люди, начиная бизнес, закладывают в свою маржу уровень рентабельности 30-40%. А банковские деньги – это 20-25%. Те 15% дельты – они остаются, а рентабельность, безусловно, сокращается. Она ниже, но она есть.
Глеб Кащеев: Почему сейчас разоряются туроператоры? Потому что существование целиком на заемные банковские деньги не позволяет «накопить жир», и те 30-40% маржи, которые зарабатываются сверх 20%-ного банковского кредита, тратятся на развитие. Любая ошибка прогнозирования спроса может привести на грань банкротства. Собственно говоря, вот эта модель бизнеса сначала была в строительных компаниях. Был небезызвестный всем кризис, когда господин Полонский убежал в Камбоджу.
Павел Бор: Да. Но там еще был элемент мошеннических действий.
Глеб Кащеев: Персонально у Полонского да, но разорилась не одна компания.
Павел Бор: Да, соглашусь с Вами.
Глеб Кащеев: Сейчас это происходит в туристическом бизнесе. То есть, как только в отрасль приходит хоть малейший кризис, компании, которые существуют исключительно на заемные деньги, как правило, с рынка уходят. Это подтверждается многолетним опытом. У вас будет все хорошо, если вы развиваете, например, точку общественного питания, где у вас маржа на заемные деньги 30-40%. Но если с наступлением кризиса закрывается торговый центр, в котором у вас была точка питания…
Павел Бор: Или просто не продлили договор аренды.
Глеб Кащеев: Да, не продлили договор аренды, и вы 3 месяца бегаете, ищете новое помещение – все. При существовании на заемные деньги это конец бизнеса, и все, что вы заложили, вы, естественно, потеряете. Поэтому моя рекомендация – развивать бизнес на деньги бизнес-ангелов. Другое дело, что найти их непросто.
Павел Бор: Вы не сторонник кредитов?
Глеб Кащеев: Я не сторонник банковских кредитов. То есть кредиты за долю в бизнесе, которые являются, по сути, разновидностью венчурного инвестирования, да, возможны, но не кредиты, которые требуют ежемесячных фиксированных платежей.
Павел Бор: Понятно. Расскажите о Вашем текущем проекте. Вы являетесь руководителем сервиса Sendsay, это аналог, скажем так, каких-то рассыльных сервисов, которых немало, и сейчас эта тематика набирает популярность. Расскажите, как Вы пришли уже в более самостоятельное управление, и какую модель развития Вы для себя избрали.
Глеб Кащеев: Начну с того, что Sendsay – это сервис e-mail-маркетинга, то есть это не совсем рассыльный сервис. Это все-таки разные вещи.
Павел Бор: Раздел коммуникаций, скажем так.
Глеб Кащеев: Правильное построение правильных коммуникаций компании со своими клиентами. Рассыльные сервисы – это сервисы, которые позволяют массово отправлять множество писем. E-mail-маркетинг вообще не про это. E-mail-маркетинг про построение индивидуальных персональных коммуникаций с клиентом тогда, когда это ему нужно. Это, скорее, о возможности послать человеку письмо в тот момент, когда он как раз определяется с выбором. Допустим, он зашел к вам, посмотрел какой-то товар, он ему понравился, и он ушел подумать. И вот в этот момент предложить ему правильную скидку или правильное условие именно на этот товар – вот это и есть e-mail-маркетинг, это то, чем мы занимаемся.
Павел Бор: Кто Ваши клиенты?
Глеб Кащеев: Крупные компании с числом постоянных клиентов от 100-200 тысяч и выше, причем мы единственная компания в России, которая аттестована по ФЗ, в том числе и новому закону Госдумы мы тоже соответствуем.
Павел Бор: Вы действуете исключительно в рамках правового поля?
Глеб Кащеев: Да, мы действуем исключительно в рамках правового поля. Более того, из всех сервисов мы такие единственные, поэтому с нами практически безальтернативно работают почти все госструктуры и все банки, которые занимаются e-mail-маркетингом.
Павел Бор: То есть, правильно ли я понимаю, что крупные структуры, которые сотрудничают с вами, являются вашими прямыми клиентами, и вы их клиентам рассылаете некие предложения, акции и так далее?
Глеб Кащеев: Мы позволяем им рассылать своим клиентам акции, предложения и так далее. Мы сервис, мы сами не рассылаем. Мы помогаем рассылать, помогаем доставлять, и консультируем, что в данный момент нужно разослать.
Павел Бор: То есть их служба e-mail-маркетинга наверняка имеет личный кабинет?
Глеб Кащеев: Да, она имеет личный кабинет. У них есть консультант по e-mail-маркетингу с нашей стороны, который консультирует их, как сделать правильно, но их служба e-mail-маркетинга все движения делает самостоятельно. Они составляют автоматические программы, которые в нужный момент с нашей помощью отправляют человеку нужные письма.
Павел Бор: То есть, у вас нет какой-то собственной базы подписчиков, или все-таки есть, как в классических сервисах?
Глеб Кащеев: Смотрите, есть компания Subscribe, имеющая свою базу подписчиков, которая рассылает свои рекламные письма и зарабатывает на модели размещения рекламы в этих письмах, и есть компания Sendsay. Это родственные компании, они принадлежат одной и той же группе компаний, но это два разных проекта. Вот у компании Subscribe есть собственная система подписчиков, и она сама рассылает и позволяет рекламировать себя множеству подписчиков, а компания Sendsay – это платформа для e-mail-маркетинга, обеспечивающая взаимодействие крупных компаний со своими клиентами.
Павел Бор: То есть вы не берете на себя непрогнозируемые риски?
Глеб Кащеев: Как раз наоборот. Для компаний мы берем риски на себя. Если компания хочет рассылать письма сама, у нее есть гигантские риски. Как только кто-либо добавляет письмо в спам, это влияет на репутацию компании. Если слишком много людей добавило письма в спам, то даже деловая переписка этой компании автоматически будет блокироваться почтовым сервисом, а это никому не нужно.
И вот мы как раз берем на себя риски попадания писем в спам. Во-первых, мы решаем эти вопросы со всеми почтовыми службами, во-вторых, даже если вдруг какая-то рассылка компании по их вине попадет в спам, компания при этом не страдает. Страдает наш почтовый сервер, и мы эту проблему решаем. Так вот, первое, что мы делаем, мы своим сервисом снимаем с компании риски самостоятельных рассылок.
Второе – мы оказываем крупные консалтинговые услуги по e-mail-маркетингу, которые позволяют компаниям хорошо зарабатывать. Например, мы сравнили стандартный интернет-магазин, который вообще не занимался е-mail-маркетингом, и интернет-магазин, которому мы оказываем наши услуги в полном объеме. Так вот, наши услуги поднимают продажи как минимум на 40%, причем стоят наши услуги для Е-Коммерса сущие копейки.
Павел Бор: У вас есть какие-то фиксированные тарифные планы, или процент от продаж?
Глеб Кащеев: У нас фиксированный тарифный план, зависящий от количества абонентов. То есть, чем больше абонентов, тем, естественно, плата больше, но в сумме на каждое письмо цена снижается.
Павел Бор: Получается, что если вы имеете все официальные допуски, работаете в правовом поле, то сама информация все-таки загружается вашими клиентами. Вы не храните ее, как некий агрегатор?
Глеб Кащеев: Мы данные храним, но мы не имеем к ним доступа. Доступ имеет только исключительно клиент.
Павел Бор: Это как раз тот конфликт интересов, который обычно и возникает между крупными компаниями и подобными сервисами.
Глеб Кащеев: Да, мы не имеем доступа к данным. Во-вторых, у нас есть режим повышенной секретности, в котором работают многие банки, мы вообще не храним контакты. То есть с нашей стороны хранение информации о контактах не происходит в принципе.
Павел Бор: Такая однополярная схема.
Глеб Кащеев: Более того, у нас есть доступ к нашей системе по отпечатку пальца, и точно фиксируется, кто со стороны клиента имел доступ, кто заходил, в какой период времени и так далее.
Павел Бор: Настоящие инновации.
Глеб Кащеев: Да, инновации, поэтому с точки зрения уровня секретности у нас как раз в этом отношении все хорошо, поэтому с нами работает и Сбербанк, и РЖД, и так далее.
Павел Бор: Когда Вы начинали это дело, Вы пришли сюда в качестве кого – наемного директора с какой-то миноритарной долей, или сразу полноценным партнером?
Глеб Кащеев: Я пришел наемным генеральным директором, наемным руководителем этого сервиса.
Павел Бор: Но в капитале вы участвуете?
Глеб Кащеев: На данный момент нет.
Павел Бор: По каким-то идейным соображениям?
Глеб Кащеев: Нет, просто пока сервис Sendsay выделяется материнской компанией в отдельный бизнес, а это процесс довольно длительный.
Павел Бор: Он стал уже рентабельным?
Глеб Кащеев: Да.
Павел Бор: То есть вы уже уверенно работаете в плюс?
Глеб Кащеев: Да.
Павел Бор: Но вы, насколько я понимаю, не развивались на заемные деньги.
Глеб Кащеев: Давайте расставим все точки над i. В проект Sendsay я пришел в момент его переименования и ребрендинга, потому что он долгое время существовал как SubscribePRO, и этот сервис с самого начала основан не мной. Я пришел на этапе его трансформирования из просто платформы для массовых рассылок именно в сервис по e-mail-маркетингу, в связи с тем, что произошла полная перезагрузка бизнеса, его реорганизация – он начал выделяться в отдельный бизнес. Своим приходом я провел ребрендинг и переименование его в компанию Sendsay.
Павел Бор: Что называется, поставили его на новые рельсы.
Глеб Кащеев: Да. Поэтому нельзя сказать, что я с самого начала присутствую в компании, и развивал ее за заемные деньги. Компания долгое время развивалась сама. Насколько я помню, она некоторое время была частью Mail.ru-холдинга, а потом акции были выкуплены собственниками компании. Соответственно, сейчас компания развивается не на заемные деньги, а исключительно на свои внутренние, которые она зарабатывает.
Павел Бор: Теперь хотелось бы поговорить о взаимоотношениях государства и бизнеса. В последние 5 лет правительством достаточно много декларируется о том, что нужно развивать бизнес. Дмитрий Анатольевич Медведев, будучи президентом, неоднократно достаточно напористо говорил об этом.
Если Вы помните, не так давно хотели пролоббировать законопроект об отмене каких-либо фискальных платежей для вновь создаваемых предприятий, но потом отказались от этого, все-таки не решились. Люди-то у нас предприимчивые, и, действительно, была угроза потери вплоть до половины фискальных платежей.
Вот Вы, занимаясь реальным бизнесом в реальной России, чувствуете эту поддержку? Вы чувствуете, что вам помогают, или вы все-таки до сих пор чувствует, что вам ставят палки в колеса, может быть, не прямо, может быть, косвенно? То есть в какие-то моменты не хотят, может быть, сотрудничать, не хотят что-то решать, решать на законном уровне, в рамках правового поля. Вы, работая легально, чувствуете это, или все-таки это исключительно какие-то декларации?
Глеб Кащеев: Да, интересный вопрос. Я хочу сказать, что до этого я принимал участие в проекте Сбербанка «Деловая среда», который, как Вы понимаете, был основан государственной компанией – Сбербанком, именно для поддержки малого бизнеса. И, что удивительно, с одной стороны, действительно декларации есть, и какие-то шаги со стороны правительства Москвы в эту сторону предпринимаются.
Мы обсуждали эти шаги и с правительством, но одновременно с этим было странное ощущение, что все это действительно остается декларируемыми шагами, и правительством делалась ставка исключительно на крупный государственный бизнес. Средний бизнес выживает настолько, насколько у него хватает на это ресурсов, малый же бизнес, конечно, сейчас испытывает гигантское давление.
Чтобы сейчас, в данный момент, начать бизнес в России, наверное, нужно иметь действительно очень большую смелость, что и подтверждают результаты опросов школьников. Они немножко более реально смотрят на вещи. Действительно, в России будущее в государственных компаниях сейчас представляется более перспективным, чем будущее малого предпринимательства.
Павел Бор: Тем не менее, сегодня «Ведомости» написали, что обсуждается инициатива о том, чтобы малый бизнес ушел из-под контроля ФАС. Иными словами, разрешат некие картельные сговоры. Если эта инициатива будет принята, мы прекрасно понимаем, что правительство может сказать о том, что малый бизнес с оборотом до 60 миллионов рублей, достаточно уверенно стоящий на ногах, сможет уже договариваться, и будут образовываться серьезные картели.
По сути, будет происходить некая олигополизация рынка, то есть то, что мы видим на рынке крупного и среднего бизнеса. Это будут конкретные олигополии, не государственные, как мы это видим на примере разных компаний, того же Сбербанка, а будут компании, работающие в рынке, и какой-то регулятивный момент с них будет снят. Как Вы думаете, это сыграет положительную роль или нет?
Глеб Кащеев: Ну, честно говоря, мне кажется, что это фантастика – олигополии с компаниями до 60 миллионов оборота.
Павел Бор: Фантастика – не фантастика, но это официальная информация, и это обсуждается на уровне предложения правительства.
Глеб Кащеев: Нет, то, что будет снято ограничение – это в реальности возможно. Я имею в виду возможность объединения компаний с оборотом до 60 миллионов.
Павел Бор: Да, но там есть одна оговорка – это возможно только в том случае, если доля объединившихся не превышает 10% на рынке. То есть, как бы мы одной рукой даем, а другой забираем, как у нас обычно и бывает.
Глеб Кащеев: Да, шаг вперед, два шага назад.
Павел Бор: А вот Ваша работа в Сбербанке чему Вас научила, и научила ли чему-нибудь вообще? Теперь, занимаясь самостоятельным бизнесом, какие ошибки Вы уже не делаете?
Глеб Кащеев: Работа в Сбербанке научила меня возможности глобально смотреть на какие-то процессы. До этого такого уровня глобальности взглядов я никогда не встречал, и это действительно очень сильно разворачивает голову. Например, когда обсуждается какая-то идея, она сразу выносится на уровень: «А давайте с помощью этой идеи как-нибудь изменим жизнь в России». И идея обсуждается уже в масштабах всей страны.
Павел Бор: Из маленькой идеи возникает глобальный план.
Глеб Кащеев: Да. Идея маленькая, но по ходу обсуждения умными людьми она сразу вырастает до масштабов федерального, как минимум, значения, и это, в общем, впечатляет и дает возможность мыслить действительно глобально. То есть вот это IBM-овское "Think global, act local" – оно достигается только через опыт большой компании. Потому что, когда речь идет о маленьком стартапе, тебе кажется, что ты думаешь глобально, на самом деле ты понимаешь, что это очень узкая сфера, когда ты сталкиваешься с подходом действительно глобальной корпорации.
Павел Бор: Вы внедряете это среди сотрудников вашей компании?
Глеб Кащеев: Да, стараемся, естественно. Но негативный опыт, конечно, тоже есть, потому что крупная бюрократическая структура – все-таки это крупная бюрократическая структура. Идеи предпринимательства очень тяжело проталкиваются в ней, и они сталкиваются с таким количеством преград, что это находится на грани невозможного.
Павел Бор: Наша передача посвящена экономической тематике. Во что Вы инвестируете, во что Вы вкладываете? Какие инструменты Вы для себя считаете приемлемыми, и почему?
Глеб Кащеев: На самом деле, я перепробовал много инструментов на рынке. Возможно, это связано с моим психотипом. Мне не очень нравится работать с инструментами, которые требуют постоянного контроля, когда требуется ежедневный расход личного времени на отслеживание своих инвестиций. Мне нравится играть в долгую.
Павел Бор: Более консервативно.
Глеб Кащеев: Даже не более консервативно, просто я могу себе позволить более длительные сроки, в связи с тем, что я довольно далеко планирую свои финансы и так далее. Поэтому я инвестирую в золото, недвижимость и другие инструменты, которые растут в перспективе 10, 20 лет.
Павел Бор: Вы используете банковские вклады?
Глеб Кащеев: Нет. В российских банках держать большие деньги страшно, даже в государственных, потому что история показывает, что большие банковские вклады в России не защищены.
Павел Бор: В одном банке, конечно, страшно. Согласно закону, вы ограничены только 700 тысячами рублей. Можно, конечно, держать в разных банках, многие так и делают. Правда, это не совсем удобно – по банкам раскидывать деньги, если сумма действительно серьезная.
Глеб Кащеев: Это неудобно, да и банковские вклады редко опережают инфляцию.
Павел Бор: Конечно, это инструмент именно сбережения денег.
Глеб Кащеев: Для меня это инструмент не сбережения, а накопления – накопить, собрать деньги на определенный проект перед инвестированием.
Павел Бор: Но не играть против инфляции.
Глеб Кащеев: Держать деньги в банке долго или пытаться играть с помощью банковского вклада против инфляции – занятие глупое. Банковские вклады, конечно же, нужны. Это позволяет накопить деньги на крупные вещи, но крупные деньги держать на банковских вкладах не стоит.
Павел Бор: Вы говорили о недвижимости. Недвижимость в России?
Глеб Кащеев: Да. Сначала я пытался инвестировать в недвижимость в России, чтобы накопить опыт, и уж потом инвестировать в зарубежную недвижимость. Сейчас я вижу, что текущая политика государства направлена против покупки зарубежной недвижимости. Тенденция ряда законопроектов показывает, что в ближайшее время владельцы зарубежной недвижимости столкнутся с рядом трудностей, которые я, наверное, испытывать никогда не буду.
Павел Бор: Безусловно. Особенно в ближайшую среднесрочную перспективу. Вы из числа тех инвесторов в недвижимость, которые нацелены на спекулятивные сделки? То есть Вы стремитесь купить на этапе строительства и продать на этапе готового жилья, или все-таки Вы, как человек, склонный к долгим деньгам, к каким-то долгим инвестиционным стратегиям, предпочитаете некий процесс реинвестирования – сдачу в наем или какие-то другие схемы?
Глеб Кащеев: Скорее второе. Я предпочитаю купить на этапе строительства, дождаться сдачи объекта и его подорожания, сдать в наем в течение определенного времени и реинвестировать опять в какой-нибудь строящийся объект.
Павел Бор: Какая доходность по любому из инструментов может быть для Вас приемлемой? Что для Вас является нормой, скажем так?
Глеб Кащеев: Любое превышение доходности над банковским депозитом и над инфляцией – это уже хорошо.
Павел Бор: Я сейчас говорю не в плане привязки к инфляции, а в плане Ваших внутренних ощущений. Ведь есть люди, которые меньше 50-100% просто не вкладываются.
Глеб Кащеев: Я считаю, что 30-40-50% – это вполне хорошие цифры, которые, как правило, содержат в себе нормальное количество рисков. Это цифры, которые закладывают в себя приемлемое количество рисков. Цифра 100%, как правило, означает и соответствующие риски, которые я не всегда готов нести. Это уже требует столько личного времени и столько контроля, что, в общем-то, сравнимо с занятием бизнесом. То есть в этом случае я бы лучше инвестировал в какой-то бизнес.
Павел Бор: Сейчас весь внешнеполитический фон побуждает людей все больше думать об отъезде за рубеж, причем неважно, куда. «Чемоданное» настроение витает в обществе, оно достаточно хорошо чувствуется именно среди молодежи. Официальная статистика говорит о том, что за 10 лет уехало порядка 2 миллионов человек, это колоссальное количество людей. Чувствуете ли Вы это среди молодежи?
Глеб Кащеев: Скажем так, я это чувствовал.
Павел Бор: До какого момента?
Глеб Кащеев: Это было вот то самое следующее поколение после поколения Х, которое несколько восторженно смотрело на жизнь и имело некие завышенные ожидания. Да, у них была такая волна эмиграции. Мне кажется, что эта волна закончилась, потому что люди, которые эмигрировали, тоже столкнулись с реальностью. Далеко не все довольны тем, что они предприняли такой шаг, что бы они ни декларировали по факту. Их жизненная ситуация отнюдь не улучшилась после эмиграции.
Те, кто остались, это видят. Следующее поколение тоже чуть-чуть более трезво смотрит на жизнь. Конечно, определенное количество желающих уехать всегда есть в любой стране. Я недавно видел статистику, что в европейских странах волна внутренней эмиграции отсутствует.
У эмиграции, на самом деле, есть две внутренние причины. Первая – погоня за спокойствием. Это касается не очень активного населения, то есть это люди, которые не начнут где-либо свой собственный бизнес. Это люди, которые ищут более спокойную тихую гавань, где у них будет спокойствие, безопасность, предсказуемость завтрашнего дня, размеренность и так далее. Вот это чаще всего самая основная причина эмиграции. Это люди, которые здесь были госслужащими, и там они являются служащими государственных или частных структур.
Вторая волна – она гораздо меньше. Это люди, которые здесь столкнулись с невозможностью вести собственный бизнес, и они эмигрируют ради бизнеса. Вот это проблема, и ее надо решать. Таких людей не очень много – из этих 2 миллионов эмигрировавших только 10-20% – это реально люди бизнеса.
Павел Бор: Опять же, это официальная статистика. Сколько реально людей уехало, мы не знаем.
Глеб Кащеев: Да, согласен с Вами. И есть ощущение, что следующее поколение уже не так восторженно смотрит на заграницу. Говорят, что эмиграция идет волнами, и мне кажется, что эта волна эмиграции уже проходит, она находится на этапе своего естественного окончания. Возможно, следующая волна когда-то будет, только не сейчас.
Павел Бор: Возвращаемся к нашим насущным проблемам. Вы прошли работу на государственных должностях, Вы прошли работу и наемным, и не наемным сотрудников, что Вы больше всего цените в сотрудниках, каков Ваш главный критерий при их выборе? По какому критерию Вы понимаете, что этот человек будет работать у Вас, а этот не будет? Какой совет Вы можете дать начинающим бизнесменам?
Глеб Кащеев: Вы знаете, бизнес – это такой механизм, где нужны разные шестеренки, и какого-то единого универсального критерия, объединяющего всех людей, которые работают в компании, наверное, нет. Пожалуй, для меня единственный такой критерий – это честность. Если на этапе собеседования я вижу в человеке какой-то элемент неискренности, вижу, что он что-то скрывает, я сразу понимаю, что работать я с ним не буду.
Павел Бор: То есть Вы, может быть, готовы пожертвовать компетенцией человека, если видите, что он честен?
Глеб Кащеев: Да. Я ценю возможность доверять человеку, даже если он не столь компетентен. Люди способны исправляться, учиться, но при отсутствии доверия к человеку с ним невозможно работать. Во всем остальном все люди разные, но в коллективе и нужны разные люди. И для исполнительных, и для безынициативных людей в бизнесе есть много работы. Может быть, инициативные люди не всегда обязательны, но зато у них есть фантастические идеи.
В компании должен присутствовать каждый психотип. И нет такого, что я однозначно человека не возьму, потому что он не креативный, не инициативный и так далее. Вот возможность доверять, наверное, это самый основной критерий.
Павел Бор: Вы упомянули, что Вы еще инвестируете в стартапы. Вот если к Вам как к инвестору приходит молодой парень после института с какой-то идеей, как Вы оцениваете, действительно ли он говорит о вещах, которые понимает, или он пытается говорить какие-то заученные вещи, скажем так, по лекалам?
Глеб Кащеев: Боюсь, что здесь универсального рецепта нет.
Павел Бор: На что Вы в первую очередь смотрите – на честность, понимание предмета?
Глеб Кащеев: Это способность человека стоять на земле, а не витать в облаках, скажем так. Наверное, это и есть основной критерий. Более того, я практически не рассматриваю ситуации, когда есть стартап ради стартапа. То есть вот этот текущий пузырь стартапов надувается, и он рождает сервисы, которые, на самом деле, в нормальном мире не должны существовать. Это сервис для стартаперов, грубо говоря. Их в последнее время появляется очень много, что меня удивляет.
И есть реальный бизнес, который можно пощупать руками, который стоит на земле, и который выживет при схлопывании текущей ситуации с «перегретостью» IT-индустрии. Вот эти бизнесы для меня интересны, а те, которые способны существовать только на растущем пузыре, они для меня совсем неинтересны в плане инвестирования.
Павел Бор: То есть Вы проявляете больший интерес к прогнозируемым бизнесам?
Глеб Кащеев: К тем, которые более приближены к реальному сектору. Люди, которые понимают, какие бизнесы способны существовать долго, а какие бизнесы существуют на этапе раздувания определенного сектора экономики и потом исчезнут вместе со схлопыванием пузыря, вот эти люди ценны, с ними интересно разговаривать.
Павел Бор: Глеб, подытоживая сегодняшнюю нашу беседу, дайте три совета людям, которые задумываются об открытии своего собственно дела, собственного предпринимательства в IT-сфере или в любой другой сфере. Исходя из Вашего опыта, что Вы можете посоветовать молодым людям, чтобы они не наступили на те же грабли, на которые, возможно, наступали Вы?
Глеб Кащеев: Ну, во-первых, я бы посоветовал им планировать падения. Конечно, каждый предприниматель верит, что его мечта осуществится, но падения все же нужно панировать, потому что предприниматель – это не тот, кто никогда не падал, а тот, кто поднялся на один раз больше, чем упал. Падения будут обязательно, и они очень сильно ломают тех людей, кто не был к ним готов.
Второй мой совет – в развивающийся бизнес стоит вкладывать душу, но не стоит закладывать все свои материальные активы. Это не позволяет относиться к нему адекватно.
Павел Бор: Стоит вкладывать душу, но не стоит ее продавать.
Глеб Кащеев: Да, стоит вкладывать душу, но не стоит ее продавать, потому что это не позволяет объективно относиться к бизнесу. А бизнес, в первую очередь, это отсутствие чувств, это холодный расчет, и это интуиция. При текущей ситуации я бы еще советовал все-таки больше смотреть на реальный сектор, который останется даже при скатывании экономики в кризис, при стагнировании, при схлопывании инвестиционного пузыря на рынке IT-шных стартапов, которые, в общем, существуют только в хорошее время, во «время жирных коров», как говорят американцы.
Нужно попробовать найти идею бизнеса, который выживет и «в период худых коров», когда интересы общества, по пирамиде Маслоу, будут немного схлопнуты до более прозаических вещей.
Павел Бор: Что это за секторы?
Глеб Кащеев: Ну, у нас в России, если даже говорить про Е-Коммерс, совершенно не развит сектор частного строительства, то есть продажа товаров для ремонта. Достаточно только попробовать купить 6 листов гипсокартона в интернете. Еда, образование, медицинское обслуживание – это те вещи, которые интересуют общество всегда.
Если про еду еще более-менее кто-то помнит в нишах, то про все остальное почему-то помнят гораздо меньше. Образование в интернете – таких проектов в России практически нет. И если со стороны государства там какие-то странные телодвижения происходят, то со стороны частных компаний в области образования не происходит ничего, хотя денег здесь может быть очень много. Ведь каждый родитель хочет для своего ребенка лучшего будущего, и о том, что нужно вкладываться в образование детей, в соцсетях, по-моему, не кричит только ленивый.
Павел Бор: Да, соглашусь с Вами, каких-то действительно реальных вещей нет.
Глеб Кащеев: Хоть и есть частные клиники, но с медицинскими услугами в России все равно дело обстоит плохо. Есть очень много других реальных вещей, которые всегда будут нужны человечеству, при любой ситуации в экономики и так далее. Люди отдадут последнее, для того чтобы выучить ребенка, чтобы обеспечить здоровье себе и своим близким, чтобы прокормить семью и жить более-менее комфортно.
Павел Бор: Спасибо, Глеб. Я благодарю Вас за сегодняшнее интервью. Я напоминаю нашим слушателям, что в гостях у меня был Глеб Кащеев, руководитель сервиса Sendsay. Вкладывайтесь, планируйте, развивайтесь, друзья! С вами была передача «Инвестомания» и я, Павел Бор. Ну а пока – пока!
Глеб Кащеев: Добрый день!
Павел Бор: Глеб, расскажите, пожалуйста, как Вы пришли в бизнес, как Вы начинали?
Глеб Кащеев: Начал я заниматься бизнесом с 18 лет, когда понял, что сидеть на шее у родителей стыдно. В первый год были подработки, но уже в 19 лет я стал финансово самостоятельным, независящим от родителей. В 20 лет я уже мог содержать семью, и дальше карьера развивалась плавно и по накатанной, и каких-то революционных изменений не было. Я был руководителем отдела, руководителем крупных подразделений и так далее.
Павел Бор: Но изначально Вы работали наемным сотрудником?
Глеб Кащеев: Ну, естественно.
Павел Бор: И в каких сферах это было?
Глеб Кащеев: Если исключить студенческие подработки, серьезная работа у меня была в полиграфической отрасли. В крупной компании, которая на то время занимала практически монополистическое положение на рынке оборудования для полиграфии, я сначала был продукт-менеджером, потом руководителем отдела продукт-маркетинга и так далее. К сожалению, эта компания сгинула в кризисном 1998 году вместе с многими другими компаниями.
Так вот, я пришел из рынка полиграфии – допечатное оборудование, сканеры, принтеры и так далее. Затем я достаточно долго работал в IT-компаниях, занимался маркетингом продуктов, оборудования типа сканеров, принтеров, мониторов, различного периферийного оборудования для компьютеров.
Павел Бор: А когда возник вот этот переломный момент – переход из работника в работодателя? При каких обстоятельствах это было, и какие для Вас здесь были, скажем так, ментальные риски?
Глеб Кащеев: Сначала я попал в замечательную компанию к бизнесмену Сергею Кузнецову, который еще тогда, в далеких 2000-х годах, пытался построить некий венчурный проект, где он собирал очень много идей и пытался их реализовать. Он выступал руководителем материнской компании, которая финансирует, а люди реализовывали свои проекты в области электроники.
Там были совершенно разные, иногда просто сумасшедшие проекты. Мы с небольшой командой запустили проект Qumo, кстати, он до сих пор существует. Это была якобы корейская фирма, которая на самом деле была российской компанией.
Павел Бор: А что это был за проект?
Глеб Кащеев: Мы занимались портативной электроникой, МР3-пеерами. Это было еще до появления iPod.
Павел Бор: Это была розница?
Глеб Кащеев: Нет, это было производство. Мы находили хорошую продукцию корейских фабрик, которые еще не были засвечены на российском рынке, интересные внешне вещи, брендировали ее под себя, привозили в Россию и продавали.
Павел Бор: То есть это был чистый импорт.
Глеб Кащеев: Да, это был чистый импорт. Мы придумали свой бренд Qumo, а потом уже начали заказывать на корейских фабриках определенную продукцию, и они ее делали исключительно под нас. Следующий этап – мы перевели производство в Россию. Собственно, в России мы первые открыли производство МР3-плееров на заводе «Квант», правда, это была отверточная сборка.
Павел Бор: По сути, производство iPod, можно сказать, обязано вам.
Глеб Кащеев: Когда мы стартовали, начались продажи, и появились первые iPod. По продажам мы обгоняли Apple, более того, на рынке в России на тот момент мы первые предложили концепцию МР3-плеера как модного аксессуара, а не технического устройства, которое обязано обладать какими-то характеристиками, чтобы просто посмотреть его внешний вид, как он выглядит.
Павел Бор: Я так понимаю, что с приходом большого Apple стало тяжело?
Глеб Кащеев: Нет. Apple тогда испытывал очень серьезные проблемы с квотированием на Россию, поэтому серьезной конкуренции со стороны Apple как раз не было. Они привозили так мало устройств, что их не хватало на всех, и рынок был ими не насыщен. Но возникли проблемы у временной материнской компании, поэтому проект временно заморозили. Тогда я его и покинул. Сейчас, насколько я вижу, этот проект реинкарнировался, продаются и планшеты Qumo, и карты памяти Qumo.
Павел Бор: То есть бренд жив.
Глеб Кащеев: Да, бренд жив до сих пор. Но тогда была интересная команда, и тогда же у меня был еще и свой проект. Я открыл интернет-магазин, который продавал портативную электронику, в том числе и Qumo.
Павел Бор: В каком году это было?
Глеб Кащеев: По-моему, в 2003-м. Тогда у меня был собственный интернет-магазин. К сожалению, это был печальный опыт, но это был первый опыт абсолютно самостоятельного бизнеса.
Павел Бор: Почему же он был печальным?
Глеб Кащеев: Потому что закончилось все большим минусом и личными долгами. К счастью, я их довольно быстро вернул, но, тем не менее, опыт был не очень хорошим, во-первых, потому, что закрылся основной бизнес –Qumo. В развитие магазина, в создание сайта и так далее были вложены мои собственные деньги, правда, капитал Сергея Кузнецова там тоже присутствовал. Когда проект Qumo закрылся, магазин от него зависел на 100%. Мне пришлось закрыть магазин, несмотря на то, что он совсем еще не окупился.
Павел Бор: Вы были единственным бенефициаром этого интернет-магазина?
Глеб Кащеев: Да. И я был его единственным сотрудником. Правда, служба доставки была наемной.
Павел Бор: Это тоже был импорт, или Вы занимались некими спекулятивными сделками?
Глеб Кащеев: В основном это был интернет-магазин при представительстве Qumo. То есть российская команда Qumo выступала якобы как представительство корейской компании, и при ней был интернет-магазин, которым я владел, и который осуществлял доставку товаров Qumo.
Павел Бор: То есть это было некое официальное дистрибьюторство?
Глеб Кащеев: Да, официальное дистрибьюторство и розничная продажа одновременно. Тогда было много жалоб о том, что в регионах нельзя достать наши плееры, и что даже в Москве их трудно купить. Мне хотелось иметь точку, которая позволяла бы продавать плеер по правильной цене и с правильной комплектацией.
Павел Бор: Действительно, в то время гаджеты набирали серьезную популярность, да и сейчас, в общем-то, они не менее популярны, просто сейчас стало больше товарных линеек. Но что именно не позволило вам масштабироваться, устроить какую-то серьезную экспансию?
Глеб Кащеев: Так как мы были дочерним проектом крупной структуры, мы зависели от нее по деньгам в том плане, что свои заработанные деньги мы отдавали ей и непрерывно ею финансировались.
Когда у материнской структуры возникли проблемы, вспомните 2000-е – эпоху рейдерских захватов разных складов и так далее, приключилась неприятная история, финансирование проекта было закрыто, и проект был официально заморожен на неопределенный срок. Возродился он, насколько я знаю, примерно через год-полтора, но тогда, к сожалению, вся команда разошлась.
А до этого мы имели до 10% рынка, мы входили в ТОП-15 по узнаваемости по опросам независимых журналов. Мы серьезно, в несколько раз, обгоняли компанию SONY по оборотам по МР3-плеерам. В тот период по продажам мы были сравнимы с Apple. Тем не менее, в связи с тем, что кончились деньги, вместо того чтобы «кинуть» корейских партнеров, мы решили заблокировать свою компанию.
Павел Бор: Понятно. Вы не сторонник входить в одну реку дважды. То есть после того как проект реинкарнировался, вы дистанцировались от него?
Глеб Кащеев: Да. К этому времени я уже сменил область деятельности – я перешел к стартапу по авиабилетам.
Павел Бор: Расскажите об этом, пожалуйста. Тема стартапов сейчас достаточно популярна, я бы даже сказал, она немножко перегрета. Отовсюду только и слышишь слова «стартап», «бизнес», «инвестиции», «инновации» и так далее. Расскажите о своем стартапе.
Глеб Кащеев: Когда я пришел в этот бизнес, само слово «стартап» не особо еще употреблялось. Интернет-проекты, крупные коммерсы только начинали стартовать. Билетных сервисов тогда практически не было. Был единственный сервис, если я не ошибаюсь, Avantix, который к тому времени разорился и был выкуплен Anywayanyday.
Павел Бор: То есть ни Anywayanyday, ни Aviasales – таких гигантов еще не было?
Глеб Кащеев: Aviasales появилась одновременно с нами. Мой стартап был одним из первых партнеров Константина Калинова в Aviasales. Тогда мы развивались, в общем-то, параллельно, и были с ним в очень неплохих отношениях.
Тогда все билетные стартапы развивались, как правило, под эгидой крупных агентств корпоративного туризма. Таких игроков на рынке можно было пересчитать по пальцам одной руки, и каждый из них тогда решил, что нужно начинать розничную продажу авиабилетов. И так оно и было. Открылась Poezdka.ru, открылся Pososhok, и открылся наш стартап «На борту» под эгидой агентства корпоративного туризма «Зеленский Корпорейт Тревел Солюшнс» господина Зеленского.
Меня пригласили на старт проекта. Тогда был готов только движок поиска авиабилетов, потому что им пользовалось материнское агентство корпоративного туризма, и больше не было ничего. Создавался сайт, создавались розничные точки продаж. У нас был розничный офис, где можно было купить авиабилеты не online. С самого начала был весь промоушн, и проект вышел на окупаемость уже через полгода.
Павел Бор: То есть это был не Ваш проект, Вы были приглашены в качестве наемного работника?
Глеб Кащеев: Я был приглашен в качестве наемного генерального директора. Владельцем был господин Зеленский, и наша компания на 100% была дочерней компанией крупного агентства корпоративного туризма.
Павел Бор: А какова была ваша цель? Рынок был новым, по сути, вы и строили его.
Глеб Кащеев: Да, мы строили рынок. Таких игроков, как мы, тогда было, наверное, 5.
Павел Бор: В каком году это было?
Глеб Кащеев: В 2006-м или 2007-м.
Павел Бор: Что происходило тогда на рынке? Если не было аналогов, на кого вы равнялись?
Глеб Кащеев: Безусловно, мы равнялись на «Экспедию». Западные игроки показывали, что рынок тут есть, и этот рынок большой. Тогда статистика продаж электронных авиабилетов в Америке была очень серьезная. В России же электронные авиабилеты тогда только появились, и появилась возможность продавать их online. Тогда люди начали понимать, что необязательно иметь бумажный авиабилет на руках, и можно приходить с распечаткой. Это было в новинку, и в аэропортах иногда даже возникали проблемы, когда человек, купив электронный билет, шел с паспортом, а охрана на входе в аэропорт просила его показать билет.
Павел Бор: Люди просто не были готовы к этому.
Глеб Кащеев: Система не была готова, но в то время как раз постепенно и началась революция, и было понятно, что она продолжится, и это будет очень мощный стрим, и туда нужно вливаться. Тогда идея плавала на поверхности, и самые лучшие возможности были у тех, кто и так продает много авиабилетов, и так имеет очень хорошие отношения с авиакомпаниями – это агентства корпоративного туризма.
Павел Бор: Но даже сейчас многие люди не до конца понимают, у кого они покупают авиабилеты. Молодежь, конечно же, понимает, что это, например, известный агрегатор Anywayanyday или Aviasales и так далее, то есть некие гиганты. Но люди, скажем так, почтенного возраста не всегда понимают, у кого они покупают, и именно это и является психологическим фактором, останавливающим их покупать авиабилеты таким образом.
Вы согласны с этим, и как с этим бороться? Ведь мы видим, что по сей день очереди в кассы, в обычные розничные точки, не уменьшаются, а где-то даже и увеличиваются. То есть где баланс рынка между оффлайновой розницей с ее просто безумными тарифами и онлайн-розницей, онлайн-агрегаторством?
Глеб Кащеев: Я, честно говоря, скептически отношусь как раз к онлайн- агрегаторству, несмотря на то, что сейчас этот рынок очень хорошо развит, только потому, что конечная услуга продается авиакомпанией, и авиакомпания уже понимает, какой большой рынок они выпускают, и они плавно идут в эту строну.
Если мы посмотрим на другие похожие рынки, например, на рынок электроники, где раньше, например в 2000-х годах, была такая классическая схема: есть производитель, который производит какие-то чудо-агрегаторы, есть дистрибьюторы, которые ввозят их в Россию, и есть дилеры, которые распределяют их по дилерам или в крупной рознице, и уже дилеры развозят это по мелким магазинам в регионах, то что происходит сейчас? Каждый производитель имеет напрямую свои интернет-продажи.
Павел Бор: Совершенно верно. И даже крупные операторы, продающие билеты, жалуются, что авиакомпании или урезают комиссии вообще, то есть просто не платят, и есть только маржа, а маржа – это некая свобода на нашем не таком уж цивилизованном рынке, или урезают комиссии в минимум, то есть выходят сами на рынок.
Глеб Кащеев: Да. И единственный плюс агрегатора, который есть на данный момент, состоит в том, что он может комбинировать полеты разных авиакомпаний. Но это очень русский рынок, и интересен он очень малому количеству людей.
Павел Бор: Что значит «комбинировать»?
Глеб Кащеев: Ну, например, туда вы летите Alitalia, а обратно – «Аэрофлотом». Такой билет в авиакомпании, как правило, вы не купите.
Павел Бор: Но можно пойти в две авиакомпании, например.
Глеб Кащеев: Нет. Без посредника в виде некой туристической компании, которая продает билеты, в авиакомпании такой билет купить невозможно.
Павел Бор: То есть, придя в представительство, например, Alitalia или «Аэрофлота», нельзя купить билет туда на самолет компании «Аэрофлот», а обратно – Alitalia?
Глеб Кащеев: Билет купить можно, но это будет билет в один конец, причем авиакомпания накрутит его по двойному тарифу.
Павел Бор: Что будет совершенно нерентабельным.
Глеб Кащеев: Да, конечно. И это единственная функция агрегаторов, которая выделяет их на фоне авиакомпаний. Но это довольно узкий рынок, потому что такие билеты нужны далеко не всем, ведь, как правило, это билеты с пересадкой, и таким образом летает немного людей.
Павел Бор: Эти агрегаторы работают напрямую с авиакомпаниями, или это просто какой-то поиск, не более того?
Глеб Кащеев: Там есть две ступени. Первая ступень – это агрегаторы типа Anywayanyday, «На посошок», OneTwoTrip и так далее, которые продают билеты. Они комбинируют несколько авиакомпаний, находят лучшее предложение и продают билет. Есть еще агрегаторы второго уровня – это Skyscanner, Aviasales и так далее, и они ничего не продают. Это поисковики типа Яндекса.
Павел Бор: И они приводят на вебсайт авиакомпании?
Глеб Кащеев: Они приводят даже не на вебсайт авиакомпании, а чаще всего на вебсайт агрегатора первой ступени – Anywayanyday, OneTwoTrip и так далее.
Павел Бор: А, даже так. Такое двойное посредничество.
Глеб Кащеев: Да, двойное посредничество. Мне кажется, что первыми на рынке когда-нибудь пострадают посредники второго уровня, потому что их собственная функция чистого поиска рано или поздно будет поглощена классическими поисковиками. Google и Яндекс смотрят в эту сторону, но пока им кажется, что там денег не очень много, и маржа не очень выгодная, но в конечном итоге они это монополизируют.
То есть чисто поисковый бизнес – это все-таки бизнес поисковиков, которые рано или поздно его поглотят. Агрегаторы же первого уровня будут жить достаточно долго, потому что бывают действительно специфические ситуации, когда по-другому нельзя купить такой билет.
Павел Бор: Это, по сути, некая онлайн-авиакасса, то есть это работа с авиакомпаниями, это договора, и это серьезная юридическая работа.
Глеб Кащеев: Да, совершенно верно. Тем не менее, авиакомпании все равно наступают им на пятки. Я думаю, что рынок у агрегаторов первой ступени немного сократится вот именно в пользу авиакомпаний, потому что все они активно идут на рынок онлайн-продаж. Сейчас уже наблюдается тенденция, когда люди ищут в поисковике и находят нужный билет, например, у Alitalia, они идут на сайт KLM и покупают его, потому что так они более защищены. Собственно, ситуация с «Эвитеррой» недавно сыграла свою роль.
Павел Бор: Но они зачастую покупают по более высоким ценам?
Глеб Кащеев: Далеко не всегда.
Павел Бор: Но ведь бывает и такое.
Глеб Кащеев: Да, бывает и такое, но там, на самом деле, цены выше не в разы, а на каких-то пару процентов, может быть, на 5%, но при этом человек абсолютно уверен, что он полетит. Мы знаем о недавней ситуации с «Эвитеррой», когда люди купили билеты и никуда не полетели, потому что они заплатили деньги не авиакомпании, а некому посреднику, который их в один момент просто забыл перевести.
Точно так же после ситуации с «Невой» люди стали все меньше обращаться к туроператорам. Ведь они могут заплатить деньги и не иметь никакой уверенности в том, что деньги дойдут до отеля, до авиакомпании и так далее. Поэтому, чем короче ступенька, тем больше уверенности. Иногда народ готов переплачивать лишние несколько процентов, потому что снимаются риски.
Павел Бор: И ведь разорялись не мелкие компании, а гиганты, которые входили в пятерку крупнейших компаний, с существенной долей и финансовых обязательств, и финансового обеспечения.
Глеб Кащеев: 2 года назад на конференции РИФ+КИБ я читал для представителей туротрасли доклад на тему «Почему вы все умрете, и что нужно сделать, чтобы этого не произошло?» Рядом со мной присутствовала туристическая компания «Пегас», и они со мной согласились. Они выступали примерно по этой же теме и показали, какие они делают шаги в этом направлении. Этого же направления придерживалась и компания TUI, все же остальные продолжают свой классический бизнес, который ведет в тупик.
Павел Бор: Последние 3-4 года тематика бизнеса стала действительно популярной, и в чем-то она популярна искусственно. На Ваш взгляд, начинать бизнес нужно одному, или с друзьями, или еще с кем-то? То есть, иными словами, один в поле воин или нет? Этот вопрос начинает мучить человека сразу же – как начинать? Одному тяжело, а если примкнуть к кому-то – вроде бы легче. А Ваш опыт о чем говорит?
Глеб Кащеев: Ну, мой опыт говорит о том, что одному начинать бизнес не стоит, просто потому, что для успеха бизнеса в нем с самого начала должны присутствовать 3 разные психотипа. Это предприниматель, который генерит сумасшедшие идеи, менеджер, который понимает, как эти идеи монетизировать, и администратор, который с самого начала строит правильные бизнес-процессы.
Я неоднократно наблюдал, что если в компании с самого начала криво выстроены бизнес-процессы, то, как правило, в дальнейшем они не меняются. Иногда это даже приводит к гибели компании через некоторое время.
Эти 3 психотипа практически никогда не сочетаются в одном человеке. Вы можете обладать двумя качествами, например, вы можете быть гениальным предпринимателем и можете понимать, как монетизировать свои идеи, но вы не администратор. Вы можете быть прекрасным администратором и монетизатором идей, но вы не предприниматель. Эти 3 качества никогда не концентрируются в одном человеке, и если у вас одно из них отсутствует, вам нужен партнер, который им обладает.
Павел Бор: А если у человека нет партнера?
Глеб Кащеев: Ну, попробовать можно и в одиночку, но мой опыт показывает, что, как правило, такие стартапы заканчиваются неудачей.
Павел Бор: То есть, на ваш взгляд, стоит искать такого партнера?
Глеб Кащеев: Да, на мой взгляд, стоит искать однозначно. Как правило, стартапы все-таки начинает человек с такой предпринимательской жилкой, который действительно хорошо понимает идеи монетизации и так далее, но при этом ему нужен грамотный администратор. Как правило, это финансовый директор будущей компании, который будет с самого начала контролировать денежные потоки, финансы и развитие бизнес-процессов.
Павел Бор: Не могу не согласиться с Вами. Но многие бизнесмены из 90-х, когда берешь у них интервью, практически в один голос говорят, что 7-8 проектов из 10-ти, которые они начинали с кем-то, так или иначе, заканчивались разрывом взаимоотношений. Люди теряли друзей, потому что происходил конфликт интересов, дележ денег. Вот как быть, когда проект уже более-менее развит?
Глеб Кащеев: Каждое время имеет свою специфику. В 90-е годы рынок был еще достаточно диким, и было достаточно одной предпринимательской идеи, некой в хорошем смысле наглости, напора, уверенности в себе и так далее. Рынок только развивался, и если бы вы пришли в какую-то компанию и сказали: «Я помогу вам наладить бизнес-процесс», - на вас посмотрели бы как на сумасшедшего.
Сейчас же ситуация несколько другая. Если вы вдруг найдете область, где абсолютно голубой океан, как сейчас модно говорить, и там никого нет, и вашего напора хватит, для того чтобы стартовать, наверное, я бы посоветовал начинать бизнес одному. Но таких историй на рынке очень и очень мало.
Если же вы начинаете бизнес, где есть сильные конкуренты, и вам нужно прорываться и строить бизнес в его классическом понимании, то лучше начинать вдвоем, с самого начала грамотно распределив роли. И если вы ищете партнера на должность администратора, наверное, не стоит ему говорить о 50%-ных долях, потому что потом делиться очень тяжело. Миноритарные же доли – 10-20-30%, в общем-то, даже в случае каких-то разногласий позволяют в будущем разойтись плавно.
Павел Бор: В этом году Левада-Центр проводил опрос и задал вопрос потенциальным выпускникам школ, что им интереснее: делать карьеру госслужащего или уходить в предпринимательство? Результаты опроса оказались ошеломляющими: 83% сказали, что им интересна карьера госслужащего, а остальные склонялись в сторону бизнеса, пассивно, активно – неважно.
Мы видим, насколько инертна молодежь, чем она занимается на улице, в школе, и телевидение тоже этому способствует. Чувствуете ли Вы, работая с молодежью, как предприниматель, как бизнесмен, нежелание их развиваться как личность, нежелание духовно развиваться и принимать на себя единоличную ответственность за свои поступки, решения, причем не перекладывание с больной головы на здоровую, а действительно собственную их ответственность? И если Вы это чувствуете, то как Вы боретесь с остальными, которые всего этого не хотят?
Глеб Кащеев: На самом деле, я не чувствую их боязни ответственности. У этого поколения изначально есть завышенные ожидания того, что многие вещи будут даваться им без усилий.
Павел Бор: А разве не сами предприниматели создали этот миф? У многих, посмотревших фильм «Социальная сеть», сложилось впечатление, что те же стартапы выстреливают, по сути, на абсолютно ровном месте. Безусловно, мы смотрим на западные лекала. На мой взгляд, рынок сам виноват в том, что у молодежи складывается именно такое представление.
Глеб Кащеев: Да, рынок, безусловно, виноват в этом, но нужно понимать, что результаты опросов школьников и в Америке, и в Европе ничем не отличаются от результатов последних российских опросов. И 20% предпринимателей в обществе – это более чем достаточно. Это нормальный процент, для того чтобы развивался малый бизнес.
Павел Бор: Соглашусь с Вами. Но дело в том, что многие у нас к предпринимателю относятся как к вору и мошеннику, как к человеку, нечистому на руку.
Глеб Кащеев: У меня такого ощущения нет. Мне кажется, что это осталось у поколения пенсионного возраста, которое не оказывает какого-либо серьезного влияния на социум. У поколения же моложе 60 лет я такого отношения не встречаю. Более того, если мы посмотрим на те же опросы школьников в предыдущие годы, лет 5 назад, то в предприниматели как раз стремилось большинство. Здесь прессинг идет, скорее, со стороны государства, чем со стороны социума. Поэтому у меня нет ощущения, что здесь есть серьезное влияние социума. Здесь, скорее, больше боязнь рисков.
Павел Бор: С теми завышенными ожиданиями молодежи, о которых Вы упомянули, я не могу не согласиться, они действительно есть, и они порой безумны. Многие люди считают, что, окончив университет, они сразу начнут получать миллионы. Почему так происходит? Почему люди поддаются какому-то коллективизму?
Глеб Кащеев: На самом деле, вообще вся культура в последнее время пыталась воспитать в молодежи коллективизм, начиная с лозунга «Фанта – вливайся», и заканчивая всем тем, что транслировалось на ТВ. Влияние тусовки на них было гораздо сильнее, чем влияние социума, родителей, школьных друзей и так далее.
Моя супруга работает со школьниками старших классов, и она говорит, что сейчас у них стремление к коллективизации начало постепенно разрушаться. Они уже больше одиночки, и у них несколько другие ожидания.
Павел Бор: Ну, одиночки тоже могут быть разными. Они одиночки самостоятельные или несамостоятельные?
Глеб Кащеев: У меня такое ощущение, что они одиночки, более трезво смотрящие на жизнь, чем предыдущее поколение. Они немного более циничные, менее романтичные. У поколения 20-22-летних, которые оканчивают институты и приходят на работу, сложился некий образ такого романтичного бизнеса, что будет много денег, и все будет хорошо.
Поколение же, которое еще младше, оно чуть более цинично. Они понимают, что все в действительности не совсем так, и у них это иногда связано со скепсисом, что вообще никогда ничего не получится. Вот поэтому они считают, что госслужащим быть лучше, чем предпринимателем.
Павел Бор: Сейчас Вы развиваете собственный стартап, собственный проект. Бизнес предполагает, что достаточно большое количество времени придется проводить вне дома, то есть не с семьей. Как Ваша семья относится к этому? Как вы поддерживаете баланс между семьей и бизнесом? Ведь бизнес, по сути, это тоже как бы Ваш ребенок.
Глеб Кащеев: Ну, если честно, я рассматриваю бизнес как инструмент сделать счастливой свою семью, поэтому у меня баланс однозначно смещен в сторону семьи. Конечно, если бы не было бизнеса, можно было бы проводить больше времени с семьей, но мне кажется, что я довольно-таки успешно все это совмещаю, и моя семья абсолютно не страдает.
Павел Бор: До которого часа Вы работаете?
Глеб Кащеев: Как правило, до 18-19 часов.
Павел Бор: То есть, несмотря на то, что Вы занимаетесь бизнесом, Ваш рабочий график все-таки структурирован?
Глеб Кащеев: Успешные американские миллионеры говорят, что если у вас не получается успевать все делать в течение рабочего дня, то вы неправильно планируете свой рабочий день. Я с большим недоверием отношусь к тем людям, которые каждый день тратят на бизнес 24 часа. При правильном планировании достаточно и 8-ми часового рабочего дня.
Павел Бор: Где людям черпать вдохновение? Где этот волшебный пинок, о котором так много говорится на нашем форуме, в экспертном сообществе, о котором написано так много книг? Должно ли государство подталкивать в этом направлении?
Глеб Кащеев: Знаете, если честно, я давно считаю, что вдохновение – это исключительно вопрос силы воли. А все истории про волшебный пинок плавно эмигрировали к нам с Запада.
Павел Бор: Конечно. Все лекала идут оттуда.
Глеб Кащеев: Да. Вообще в целом американские лекала – это лекала про отсутствие силы воли, сильной внутренней мотивации. Потому что, если она есть, то все остальное бесполезно. Если у вас есть сила воли заставить себя что-то делать, даже если не хочется, вопрос вдохновения отходит на второй план.
Конечно, бывают ситуации, когда человек настолько зашорен в каких-то повседневных делах, в текущей работе, что у него не хватает времени и сил подняться над ситуацией и посмотреть на нее сверху. Вот в этом случае действительно нужна какая-то перезагрузка, возможно, длительное путешествие, чтобы отключиться от текущей ситуации. Этот вопрос, скорее, не про вдохновение, а про перезагрузку в голове.
Павел Бор: Вы пользовались такими методами?
Глеб Кащеев: Да, конечно. Иногда полезно вообще уйти от дел, например, на полгода, расслабиться и посмотреть на ситуацию с совершенно с другой стороны, чтобы текущая загруженность делами ушла из головы, и вы свежим взглядом смогли посмотреть на свою жизнь, на свою деятельность, на свою карьеру и так далее. Вот это очень помогает. Поэтому я считаю, что вопрос вдохновения – это исключительно вопрос способности заставить себя оторвать свою задницу и что-то сделать.
Павел Бор: Допустим, человек определился, чем он будет заниматься, и он нашел себе партнера. Где ему взять первоначальный капитал? Исходя из Вашего опыта, стоит ли ему развиваться на заемный капитал, на какие-то закладные деньги? Стоит ли ему развиваться на собственные накопленные деньги? Тем более, мы знаем, что деньги для бизнеса будут дорожать в связи со сложившейся и внутриполитической, и внешнеполитической ситуацией. На Ваш взгляд, какие здесь есть риски, и как Вы посоветуете молодым начинающим предпринимателям начинать свое дело?
Глеб Кащеев: Сложный вопрос, потому что мой личный опыт развития на собственные деньги был крайне негативным. Как бизнесмен я стараюсь развивать проекты исключительно на чужие деньги. Во-первых, это позволяет более хладнокровно к ним относиться, а в бизнесе, где не должно быть ничего личного, это большой плюс. Нужно смотреть на бизнес объективно, не трясясь над каждой потерей, и хладнокровно, через потери, через снижение спроса выводить его на правильные рельсы, и вы не потеряете квартиру, деньги, семью и так далее.
Павел Бор: То есть без так называемых «нервяков».
Глеб Кащеев: «Нервяки» в бизнесе всегда присутствуют, но их может быть меньше, когда вы понимаете, что есть стена, за которую вы можете отойти, чтобы подумать, перегруппироваться и снова выйти. Эта стена – ваше личное пространство. А когда вы развиваете бизнес на свои деньги, этой стены нет, то есть вы вкладываетесь целиком. Это как прыгнуть вниз головой. Иногда это может сработать, когда все у вас идет хорошо, но выходить из проблем в такой ситуации гораздо тяжелее, а проблемы в бизнесе бывают всегда. Поэтому я бы советовал начинать бизнес только на чужие деньги, причем, конечно, это должны быть не заемные в банке деньги.
Павел Бор: А чужие деньги – это какие? Это деньги бизнес-ангелов, инвесторов, это банковские деньги, или, может быть, стоит заложить квартиру, имущество? Иногда даже занимают у родственников.
Глеб Кащеев: Однозначно не банковские. У меня было два хороших американских преподавателя, построивших свой многомиллионный бизнес. Я с ними очень тесно общался, и они всегда говорили: «Нельзя строить новый бизнес на заемные в банке деньги, какой бы тебе ни казалась ситуация». Я им охотно верю, потому что я слышал много трагических историй о построении бизнеса на займы банка. На одной из своих предыдущих работ я работал непосредственно с малым бизнесом, где основная схема была: «возьми заем в банке, купи франчайзи и попробуй вырасти». Скажу честно, 97-98% из этих компаний умерли.
Павел Бор: Почему, как вы думаете? Из-за психологического давления?
Глеб Кащеев: Потому что заем в банке не оставляет пространства для маневра. Вы строите идеальный бизнес-план, под него получаете заем в размерах, предполагающих идеальный вариант развития, а идеального развития не бывает.
Павел Бор: Но ведь есть такое понятие как «бизнес по-русски», то есть это накрутка маржи от 50% в любом деле. В принципе, есть очень мало бизнесов, таких, например, как ритейл, где маржа вообще минимальная. Даже в каких-то более приземленных реальных секторах экономики люди, начиная бизнес, закладывают в свою маржу уровень рентабельности 30-40%. А банковские деньги – это 20-25%. Те 15% дельты – они остаются, а рентабельность, безусловно, сокращается. Она ниже, но она есть.
Глеб Кащеев: Почему сейчас разоряются туроператоры? Потому что существование целиком на заемные банковские деньги не позволяет «накопить жир», и те 30-40% маржи, которые зарабатываются сверх 20%-ного банковского кредита, тратятся на развитие. Любая ошибка прогнозирования спроса может привести на грань банкротства. Собственно говоря, вот эта модель бизнеса сначала была в строительных компаниях. Был небезызвестный всем кризис, когда господин Полонский убежал в Камбоджу.
Павел Бор: Да. Но там еще был элемент мошеннических действий.
Глеб Кащеев: Персонально у Полонского да, но разорилась не одна компания.
Павел Бор: Да, соглашусь с Вами.
Глеб Кащеев: Сейчас это происходит в туристическом бизнесе. То есть, как только в отрасль приходит хоть малейший кризис, компании, которые существуют исключительно на заемные деньги, как правило, с рынка уходят. Это подтверждается многолетним опытом. У вас будет все хорошо, если вы развиваете, например, точку общественного питания, где у вас маржа на заемные деньги 30-40%. Но если с наступлением кризиса закрывается торговый центр, в котором у вас была точка питания…
Павел Бор: Или просто не продлили договор аренды.
Глеб Кащеев: Да, не продлили договор аренды, и вы 3 месяца бегаете, ищете новое помещение – все. При существовании на заемные деньги это конец бизнеса, и все, что вы заложили, вы, естественно, потеряете. Поэтому моя рекомендация – развивать бизнес на деньги бизнес-ангелов. Другое дело, что найти их непросто.
Павел Бор: Вы не сторонник кредитов?
Глеб Кащеев: Я не сторонник банковских кредитов. То есть кредиты за долю в бизнесе, которые являются, по сути, разновидностью венчурного инвестирования, да, возможны, но не кредиты, которые требуют ежемесячных фиксированных платежей.
Павел Бор: Понятно. Расскажите о Вашем текущем проекте. Вы являетесь руководителем сервиса Sendsay, это аналог, скажем так, каких-то рассыльных сервисов, которых немало, и сейчас эта тематика набирает популярность. Расскажите, как Вы пришли уже в более самостоятельное управление, и какую модель развития Вы для себя избрали.
Глеб Кащеев: Начну с того, что Sendsay – это сервис e-mail-маркетинга, то есть это не совсем рассыльный сервис. Это все-таки разные вещи.
Павел Бор: Раздел коммуникаций, скажем так.
Глеб Кащеев: Правильное построение правильных коммуникаций компании со своими клиентами. Рассыльные сервисы – это сервисы, которые позволяют массово отправлять множество писем. E-mail-маркетинг вообще не про это. E-mail-маркетинг про построение индивидуальных персональных коммуникаций с клиентом тогда, когда это ему нужно. Это, скорее, о возможности послать человеку письмо в тот момент, когда он как раз определяется с выбором. Допустим, он зашел к вам, посмотрел какой-то товар, он ему понравился, и он ушел подумать. И вот в этот момент предложить ему правильную скидку или правильное условие именно на этот товар – вот это и есть e-mail-маркетинг, это то, чем мы занимаемся.
Павел Бор: Кто Ваши клиенты?
Глеб Кащеев: Крупные компании с числом постоянных клиентов от 100-200 тысяч и выше, причем мы единственная компания в России, которая аттестована по ФЗ, в том числе и новому закону Госдумы мы тоже соответствуем.
Павел Бор: Вы действуете исключительно в рамках правового поля?
Глеб Кащеев: Да, мы действуем исключительно в рамках правового поля. Более того, из всех сервисов мы такие единственные, поэтому с нами практически безальтернативно работают почти все госструктуры и все банки, которые занимаются e-mail-маркетингом.
Павел Бор: То есть, правильно ли я понимаю, что крупные структуры, которые сотрудничают с вами, являются вашими прямыми клиентами, и вы их клиентам рассылаете некие предложения, акции и так далее?
Глеб Кащеев: Мы позволяем им рассылать своим клиентам акции, предложения и так далее. Мы сервис, мы сами не рассылаем. Мы помогаем рассылать, помогаем доставлять, и консультируем, что в данный момент нужно разослать.
Павел Бор: То есть их служба e-mail-маркетинга наверняка имеет личный кабинет?
Глеб Кащеев: Да, она имеет личный кабинет. У них есть консультант по e-mail-маркетингу с нашей стороны, который консультирует их, как сделать правильно, но их служба e-mail-маркетинга все движения делает самостоятельно. Они составляют автоматические программы, которые в нужный момент с нашей помощью отправляют человеку нужные письма.
Павел Бор: То есть, у вас нет какой-то собственной базы подписчиков, или все-таки есть, как в классических сервисах?
Глеб Кащеев: Смотрите, есть компания Subscribe, имеющая свою базу подписчиков, которая рассылает свои рекламные письма и зарабатывает на модели размещения рекламы в этих письмах, и есть компания Sendsay. Это родственные компании, они принадлежат одной и той же группе компаний, но это два разных проекта. Вот у компании Subscribe есть собственная система подписчиков, и она сама рассылает и позволяет рекламировать себя множеству подписчиков, а компания Sendsay – это платформа для e-mail-маркетинга, обеспечивающая взаимодействие крупных компаний со своими клиентами.
Павел Бор: То есть вы не берете на себя непрогнозируемые риски?
Глеб Кащеев: Как раз наоборот. Для компаний мы берем риски на себя. Если компания хочет рассылать письма сама, у нее есть гигантские риски. Как только кто-либо добавляет письмо в спам, это влияет на репутацию компании. Если слишком много людей добавило письма в спам, то даже деловая переписка этой компании автоматически будет блокироваться почтовым сервисом, а это никому не нужно.
И вот мы как раз берем на себя риски попадания писем в спам. Во-первых, мы решаем эти вопросы со всеми почтовыми службами, во-вторых, даже если вдруг какая-то рассылка компании по их вине попадет в спам, компания при этом не страдает. Страдает наш почтовый сервер, и мы эту проблему решаем. Так вот, первое, что мы делаем, мы своим сервисом снимаем с компании риски самостоятельных рассылок.
Второе – мы оказываем крупные консалтинговые услуги по e-mail-маркетингу, которые позволяют компаниям хорошо зарабатывать. Например, мы сравнили стандартный интернет-магазин, который вообще не занимался е-mail-маркетингом, и интернет-магазин, которому мы оказываем наши услуги в полном объеме. Так вот, наши услуги поднимают продажи как минимум на 40%, причем стоят наши услуги для Е-Коммерса сущие копейки.
Павел Бор: У вас есть какие-то фиксированные тарифные планы, или процент от продаж?
Глеб Кащеев: У нас фиксированный тарифный план, зависящий от количества абонентов. То есть, чем больше абонентов, тем, естественно, плата больше, но в сумме на каждое письмо цена снижается.
Павел Бор: Получается, что если вы имеете все официальные допуски, работаете в правовом поле, то сама информация все-таки загружается вашими клиентами. Вы не храните ее, как некий агрегатор?
Глеб Кащеев: Мы данные храним, но мы не имеем к ним доступа. Доступ имеет только исключительно клиент.
Павел Бор: Это как раз тот конфликт интересов, который обычно и возникает между крупными компаниями и подобными сервисами.
Глеб Кащеев: Да, мы не имеем доступа к данным. Во-вторых, у нас есть режим повышенной секретности, в котором работают многие банки, мы вообще не храним контакты. То есть с нашей стороны хранение информации о контактах не происходит в принципе.
Павел Бор: Такая однополярная схема.
Глеб Кащеев: Более того, у нас есть доступ к нашей системе по отпечатку пальца, и точно фиксируется, кто со стороны клиента имел доступ, кто заходил, в какой период времени и так далее.
Павел Бор: Настоящие инновации.
Глеб Кащеев: Да, инновации, поэтому с точки зрения уровня секретности у нас как раз в этом отношении все хорошо, поэтому с нами работает и Сбербанк, и РЖД, и так далее.
Павел Бор: Когда Вы начинали это дело, Вы пришли сюда в качестве кого – наемного директора с какой-то миноритарной долей, или сразу полноценным партнером?
Глеб Кащеев: Я пришел наемным генеральным директором, наемным руководителем этого сервиса.
Павел Бор: Но в капитале вы участвуете?
Глеб Кащеев: На данный момент нет.
Павел Бор: По каким-то идейным соображениям?
Глеб Кащеев: Нет, просто пока сервис Sendsay выделяется материнской компанией в отдельный бизнес, а это процесс довольно длительный.
Павел Бор: Он стал уже рентабельным?
Глеб Кащеев: Да.
Павел Бор: То есть вы уже уверенно работаете в плюс?
Глеб Кащеев: Да.
Павел Бор: Но вы, насколько я понимаю, не развивались на заемные деньги.
Глеб Кащеев: Давайте расставим все точки над i. В проект Sendsay я пришел в момент его переименования и ребрендинга, потому что он долгое время существовал как SubscribePRO, и этот сервис с самого начала основан не мной. Я пришел на этапе его трансформирования из просто платформы для массовых рассылок именно в сервис по e-mail-маркетингу, в связи с тем, что произошла полная перезагрузка бизнеса, его реорганизация – он начал выделяться в отдельный бизнес. Своим приходом я провел ребрендинг и переименование его в компанию Sendsay.
Павел Бор: Что называется, поставили его на новые рельсы.
Глеб Кащеев: Да. Поэтому нельзя сказать, что я с самого начала присутствую в компании, и развивал ее за заемные деньги. Компания долгое время развивалась сама. Насколько я помню, она некоторое время была частью Mail.ru-холдинга, а потом акции были выкуплены собственниками компании. Соответственно, сейчас компания развивается не на заемные деньги, а исключительно на свои внутренние, которые она зарабатывает.
Павел Бор: Теперь хотелось бы поговорить о взаимоотношениях государства и бизнеса. В последние 5 лет правительством достаточно много декларируется о том, что нужно развивать бизнес. Дмитрий Анатольевич Медведев, будучи президентом, неоднократно достаточно напористо говорил об этом.
Если Вы помните, не так давно хотели пролоббировать законопроект об отмене каких-либо фискальных платежей для вновь создаваемых предприятий, но потом отказались от этого, все-таки не решились. Люди-то у нас предприимчивые, и, действительно, была угроза потери вплоть до половины фискальных платежей.
Вот Вы, занимаясь реальным бизнесом в реальной России, чувствуете эту поддержку? Вы чувствуете, что вам помогают, или вы все-таки до сих пор чувствует, что вам ставят палки в колеса, может быть, не прямо, может быть, косвенно? То есть в какие-то моменты не хотят, может быть, сотрудничать, не хотят что-то решать, решать на законном уровне, в рамках правового поля. Вы, работая легально, чувствуете это, или все-таки это исключительно какие-то декларации?
Глеб Кащеев: Да, интересный вопрос. Я хочу сказать, что до этого я принимал участие в проекте Сбербанка «Деловая среда», который, как Вы понимаете, был основан государственной компанией – Сбербанком, именно для поддержки малого бизнеса. И, что удивительно, с одной стороны, действительно декларации есть, и какие-то шаги со стороны правительства Москвы в эту сторону предпринимаются.
Мы обсуждали эти шаги и с правительством, но одновременно с этим было странное ощущение, что все это действительно остается декларируемыми шагами, и правительством делалась ставка исключительно на крупный государственный бизнес. Средний бизнес выживает настолько, насколько у него хватает на это ресурсов, малый же бизнес, конечно, сейчас испытывает гигантское давление.
Чтобы сейчас, в данный момент, начать бизнес в России, наверное, нужно иметь действительно очень большую смелость, что и подтверждают результаты опросов школьников. Они немножко более реально смотрят на вещи. Действительно, в России будущее в государственных компаниях сейчас представляется более перспективным, чем будущее малого предпринимательства.
Павел Бор: Тем не менее, сегодня «Ведомости» написали, что обсуждается инициатива о том, чтобы малый бизнес ушел из-под контроля ФАС. Иными словами, разрешат некие картельные сговоры. Если эта инициатива будет принята, мы прекрасно понимаем, что правительство может сказать о том, что малый бизнес с оборотом до 60 миллионов рублей, достаточно уверенно стоящий на ногах, сможет уже договариваться, и будут образовываться серьезные картели.
По сути, будет происходить некая олигополизация рынка, то есть то, что мы видим на рынке крупного и среднего бизнеса. Это будут конкретные олигополии, не государственные, как мы это видим на примере разных компаний, того же Сбербанка, а будут компании, работающие в рынке, и какой-то регулятивный момент с них будет снят. Как Вы думаете, это сыграет положительную роль или нет?
Глеб Кащеев: Ну, честно говоря, мне кажется, что это фантастика – олигополии с компаниями до 60 миллионов оборота.
Павел Бор: Фантастика – не фантастика, но это официальная информация, и это обсуждается на уровне предложения правительства.
Глеб Кащеев: Нет, то, что будет снято ограничение – это в реальности возможно. Я имею в виду возможность объединения компаний с оборотом до 60 миллионов.
Павел Бор: Да, но там есть одна оговорка – это возможно только в том случае, если доля объединившихся не превышает 10% на рынке. То есть, как бы мы одной рукой даем, а другой забираем, как у нас обычно и бывает.
Глеб Кащеев: Да, шаг вперед, два шага назад.
Павел Бор: А вот Ваша работа в Сбербанке чему Вас научила, и научила ли чему-нибудь вообще? Теперь, занимаясь самостоятельным бизнесом, какие ошибки Вы уже не делаете?
Глеб Кащеев: Работа в Сбербанке научила меня возможности глобально смотреть на какие-то процессы. До этого такого уровня глобальности взглядов я никогда не встречал, и это действительно очень сильно разворачивает голову. Например, когда обсуждается какая-то идея, она сразу выносится на уровень: «А давайте с помощью этой идеи как-нибудь изменим жизнь в России». И идея обсуждается уже в масштабах всей страны.
Павел Бор: Из маленькой идеи возникает глобальный план.
Глеб Кащеев: Да. Идея маленькая, но по ходу обсуждения умными людьми она сразу вырастает до масштабов федерального, как минимум, значения, и это, в общем, впечатляет и дает возможность мыслить действительно глобально. То есть вот это IBM-овское "Think global, act local" – оно достигается только через опыт большой компании. Потому что, когда речь идет о маленьком стартапе, тебе кажется, что ты думаешь глобально, на самом деле ты понимаешь, что это очень узкая сфера, когда ты сталкиваешься с подходом действительно глобальной корпорации.
Павел Бор: Вы внедряете это среди сотрудников вашей компании?
Глеб Кащеев: Да, стараемся, естественно. Но негативный опыт, конечно, тоже есть, потому что крупная бюрократическая структура – все-таки это крупная бюрократическая структура. Идеи предпринимательства очень тяжело проталкиваются в ней, и они сталкиваются с таким количеством преград, что это находится на грани невозможного.
Павел Бор: Наша передача посвящена экономической тематике. Во что Вы инвестируете, во что Вы вкладываете? Какие инструменты Вы для себя считаете приемлемыми, и почему?
Глеб Кащеев: На самом деле, я перепробовал много инструментов на рынке. Возможно, это связано с моим психотипом. Мне не очень нравится работать с инструментами, которые требуют постоянного контроля, когда требуется ежедневный расход личного времени на отслеживание своих инвестиций. Мне нравится играть в долгую.
Павел Бор: Более консервативно.
Глеб Кащеев: Даже не более консервативно, просто я могу себе позволить более длительные сроки, в связи с тем, что я довольно далеко планирую свои финансы и так далее. Поэтому я инвестирую в золото, недвижимость и другие инструменты, которые растут в перспективе 10, 20 лет.
Павел Бор: Вы используете банковские вклады?
Глеб Кащеев: Нет. В российских банках держать большие деньги страшно, даже в государственных, потому что история показывает, что большие банковские вклады в России не защищены.
Павел Бор: В одном банке, конечно, страшно. Согласно закону, вы ограничены только 700 тысячами рублей. Можно, конечно, держать в разных банках, многие так и делают. Правда, это не совсем удобно – по банкам раскидывать деньги, если сумма действительно серьезная.
Глеб Кащеев: Это неудобно, да и банковские вклады редко опережают инфляцию.
Павел Бор: Конечно, это инструмент именно сбережения денег.
Глеб Кащеев: Для меня это инструмент не сбережения, а накопления – накопить, собрать деньги на определенный проект перед инвестированием.
Павел Бор: Но не играть против инфляции.
Глеб Кащеев: Держать деньги в банке долго или пытаться играть с помощью банковского вклада против инфляции – занятие глупое. Банковские вклады, конечно же, нужны. Это позволяет накопить деньги на крупные вещи, но крупные деньги держать на банковских вкладах не стоит.
Павел Бор: Вы говорили о недвижимости. Недвижимость в России?
Глеб Кащеев: Да. Сначала я пытался инвестировать в недвижимость в России, чтобы накопить опыт, и уж потом инвестировать в зарубежную недвижимость. Сейчас я вижу, что текущая политика государства направлена против покупки зарубежной недвижимости. Тенденция ряда законопроектов показывает, что в ближайшее время владельцы зарубежной недвижимости столкнутся с рядом трудностей, которые я, наверное, испытывать никогда не буду.
Павел Бор: Безусловно. Особенно в ближайшую среднесрочную перспективу. Вы из числа тех инвесторов в недвижимость, которые нацелены на спекулятивные сделки? То есть Вы стремитесь купить на этапе строительства и продать на этапе готового жилья, или все-таки Вы, как человек, склонный к долгим деньгам, к каким-то долгим инвестиционным стратегиям, предпочитаете некий процесс реинвестирования – сдачу в наем или какие-то другие схемы?
Глеб Кащеев: Скорее второе. Я предпочитаю купить на этапе строительства, дождаться сдачи объекта и его подорожания, сдать в наем в течение определенного времени и реинвестировать опять в какой-нибудь строящийся объект.
Павел Бор: Какая доходность по любому из инструментов может быть для Вас приемлемой? Что для Вас является нормой, скажем так?
Глеб Кащеев: Любое превышение доходности над банковским депозитом и над инфляцией – это уже хорошо.
Павел Бор: Я сейчас говорю не в плане привязки к инфляции, а в плане Ваших внутренних ощущений. Ведь есть люди, которые меньше 50-100% просто не вкладываются.
Глеб Кащеев: Я считаю, что 30-40-50% – это вполне хорошие цифры, которые, как правило, содержат в себе нормальное количество рисков. Это цифры, которые закладывают в себя приемлемое количество рисков. Цифра 100%, как правило, означает и соответствующие риски, которые я не всегда готов нести. Это уже требует столько личного времени и столько контроля, что, в общем-то, сравнимо с занятием бизнесом. То есть в этом случае я бы лучше инвестировал в какой-то бизнес.
Павел Бор: Сейчас весь внешнеполитический фон побуждает людей все больше думать об отъезде за рубеж, причем неважно, куда. «Чемоданное» настроение витает в обществе, оно достаточно хорошо чувствуется именно среди молодежи. Официальная статистика говорит о том, что за 10 лет уехало порядка 2 миллионов человек, это колоссальное количество людей. Чувствуете ли Вы это среди молодежи?
Глеб Кащеев: Скажем так, я это чувствовал.
Павел Бор: До какого момента?
Глеб Кащеев: Это было вот то самое следующее поколение после поколения Х, которое несколько восторженно смотрело на жизнь и имело некие завышенные ожидания. Да, у них была такая волна эмиграции. Мне кажется, что эта волна закончилась, потому что люди, которые эмигрировали, тоже столкнулись с реальностью. Далеко не все довольны тем, что они предприняли такой шаг, что бы они ни декларировали по факту. Их жизненная ситуация отнюдь не улучшилась после эмиграции.
Те, кто остались, это видят. Следующее поколение тоже чуть-чуть более трезво смотрит на жизнь. Конечно, определенное количество желающих уехать всегда есть в любой стране. Я недавно видел статистику, что в европейских странах волна внутренней эмиграции отсутствует.
У эмиграции, на самом деле, есть две внутренние причины. Первая – погоня за спокойствием. Это касается не очень активного населения, то есть это люди, которые не начнут где-либо свой собственный бизнес. Это люди, которые ищут более спокойную тихую гавань, где у них будет спокойствие, безопасность, предсказуемость завтрашнего дня, размеренность и так далее. Вот это чаще всего самая основная причина эмиграции. Это люди, которые здесь были госслужащими, и там они являются служащими государственных или частных структур.
Вторая волна – она гораздо меньше. Это люди, которые здесь столкнулись с невозможностью вести собственный бизнес, и они эмигрируют ради бизнеса. Вот это проблема, и ее надо решать. Таких людей не очень много – из этих 2 миллионов эмигрировавших только 10-20% – это реально люди бизнеса.
Павел Бор: Опять же, это официальная статистика. Сколько реально людей уехало, мы не знаем.
Глеб Кащеев: Да, согласен с Вами. И есть ощущение, что следующее поколение уже не так восторженно смотрит на заграницу. Говорят, что эмиграция идет волнами, и мне кажется, что эта волна эмиграции уже проходит, она находится на этапе своего естественного окончания. Возможно, следующая волна когда-то будет, только не сейчас.
Павел Бор: Возвращаемся к нашим насущным проблемам. Вы прошли работу на государственных должностях, Вы прошли работу и наемным, и не наемным сотрудников, что Вы больше всего цените в сотрудниках, каков Ваш главный критерий при их выборе? По какому критерию Вы понимаете, что этот человек будет работать у Вас, а этот не будет? Какой совет Вы можете дать начинающим бизнесменам?
Глеб Кащеев: Вы знаете, бизнес – это такой механизм, где нужны разные шестеренки, и какого-то единого универсального критерия, объединяющего всех людей, которые работают в компании, наверное, нет. Пожалуй, для меня единственный такой критерий – это честность. Если на этапе собеседования я вижу в человеке какой-то элемент неискренности, вижу, что он что-то скрывает, я сразу понимаю, что работать я с ним не буду.
Павел Бор: То есть Вы, может быть, готовы пожертвовать компетенцией человека, если видите, что он честен?
Глеб Кащеев: Да. Я ценю возможность доверять человеку, даже если он не столь компетентен. Люди способны исправляться, учиться, но при отсутствии доверия к человеку с ним невозможно работать. Во всем остальном все люди разные, но в коллективе и нужны разные люди. И для исполнительных, и для безынициативных людей в бизнесе есть много работы. Может быть, инициативные люди не всегда обязательны, но зато у них есть фантастические идеи.
В компании должен присутствовать каждый психотип. И нет такого, что я однозначно человека не возьму, потому что он не креативный, не инициативный и так далее. Вот возможность доверять, наверное, это самый основной критерий.
Павел Бор: Вы упомянули, что Вы еще инвестируете в стартапы. Вот если к Вам как к инвестору приходит молодой парень после института с какой-то идеей, как Вы оцениваете, действительно ли он говорит о вещах, которые понимает, или он пытается говорить какие-то заученные вещи, скажем так, по лекалам?
Глеб Кащеев: Боюсь, что здесь универсального рецепта нет.
Павел Бор: На что Вы в первую очередь смотрите – на честность, понимание предмета?
Глеб Кащеев: Это способность человека стоять на земле, а не витать в облаках, скажем так. Наверное, это и есть основной критерий. Более того, я практически не рассматриваю ситуации, когда есть стартап ради стартапа. То есть вот этот текущий пузырь стартапов надувается, и он рождает сервисы, которые, на самом деле, в нормальном мире не должны существовать. Это сервис для стартаперов, грубо говоря. Их в последнее время появляется очень много, что меня удивляет.
И есть реальный бизнес, который можно пощупать руками, который стоит на земле, и который выживет при схлопывании текущей ситуации с «перегретостью» IT-индустрии. Вот эти бизнесы для меня интересны, а те, которые способны существовать только на растущем пузыре, они для меня совсем неинтересны в плане инвестирования.
Павел Бор: То есть Вы проявляете больший интерес к прогнозируемым бизнесам?
Глеб Кащеев: К тем, которые более приближены к реальному сектору. Люди, которые понимают, какие бизнесы способны существовать долго, а какие бизнесы существуют на этапе раздувания определенного сектора экономики и потом исчезнут вместе со схлопыванием пузыря, вот эти люди ценны, с ними интересно разговаривать.
Павел Бор: Глеб, подытоживая сегодняшнюю нашу беседу, дайте три совета людям, которые задумываются об открытии своего собственно дела, собственного предпринимательства в IT-сфере или в любой другой сфере. Исходя из Вашего опыта, что Вы можете посоветовать молодым людям, чтобы они не наступили на те же грабли, на которые, возможно, наступали Вы?
Глеб Кащеев: Ну, во-первых, я бы посоветовал им планировать падения. Конечно, каждый предприниматель верит, что его мечта осуществится, но падения все же нужно панировать, потому что предприниматель – это не тот, кто никогда не падал, а тот, кто поднялся на один раз больше, чем упал. Падения будут обязательно, и они очень сильно ломают тех людей, кто не был к ним готов.
Второй мой совет – в развивающийся бизнес стоит вкладывать душу, но не стоит закладывать все свои материальные активы. Это не позволяет относиться к нему адекватно.
Павел Бор: Стоит вкладывать душу, но не стоит ее продавать.
Глеб Кащеев: Да, стоит вкладывать душу, но не стоит ее продавать, потому что это не позволяет объективно относиться к бизнесу. А бизнес, в первую очередь, это отсутствие чувств, это холодный расчет, и это интуиция. При текущей ситуации я бы еще советовал все-таки больше смотреть на реальный сектор, который останется даже при скатывании экономики в кризис, при стагнировании, при схлопывании инвестиционного пузыря на рынке IT-шных стартапов, которые, в общем, существуют только в хорошее время, во «время жирных коров», как говорят американцы.
Нужно попробовать найти идею бизнеса, который выживет и «в период худых коров», когда интересы общества, по пирамиде Маслоу, будут немного схлопнуты до более прозаических вещей.
Павел Бор: Что это за секторы?
Глеб Кащеев: Ну, у нас в России, если даже говорить про Е-Коммерс, совершенно не развит сектор частного строительства, то есть продажа товаров для ремонта. Достаточно только попробовать купить 6 листов гипсокартона в интернете. Еда, образование, медицинское обслуживание – это те вещи, которые интересуют общество всегда.
Если про еду еще более-менее кто-то помнит в нишах, то про все остальное почему-то помнят гораздо меньше. Образование в интернете – таких проектов в России практически нет. И если со стороны государства там какие-то странные телодвижения происходят, то со стороны частных компаний в области образования не происходит ничего, хотя денег здесь может быть очень много. Ведь каждый родитель хочет для своего ребенка лучшего будущего, и о том, что нужно вкладываться в образование детей, в соцсетях, по-моему, не кричит только ленивый.
Павел Бор: Да, соглашусь с Вами, каких-то действительно реальных вещей нет.
Глеб Кащеев: Хоть и есть частные клиники, но с медицинскими услугами в России все равно дело обстоит плохо. Есть очень много других реальных вещей, которые всегда будут нужны человечеству, при любой ситуации в экономики и так далее. Люди отдадут последнее, для того чтобы выучить ребенка, чтобы обеспечить здоровье себе и своим близким, чтобы прокормить семью и жить более-менее комфортно.
Павел Бор: Спасибо, Глеб. Я благодарю Вас за сегодняшнее интервью. Я напоминаю нашим слушателям, что в гостях у меня был Глеб Кащеев, руководитель сервиса Sendsay. Вкладывайтесь, планируйте, развивайтесь, друзья! С вами была передача «Инвестомания» и я, Павел Бор. Ну а пока – пока!
Последнее редактирование модератором:
